שגיאות וסכנות במינוי חברי הנהלה בחברות ממשלתיות
לתהליך איתור בכירים אובייקטיבי ומהימן המעודד תחרותיות ושקיפות יש חשיבות רבה בכל ארגון. הרשות לחברות ממשלתיות מעודדת את החברות הממשלתיות לעמוד בנהלים מסודרים ותקניים. במאמר זה נציג נתונים שאספנו ושגיאות נפוצות בתהליכי איתור. הנתונים הוצגו בכנס שערכה הרשות לחברות ממשלתיות במהלך דצמבר בנושא איתור בכירים.
נכתב ע"י פזית אלחלל ורותי ליבנת
מחקרים מצביעים כי ממוצע תחלופת המנכ"לים בחברות עסקיות בעולם הוא 13% בשנה. ממוצע זה יכול להשתנות בין המדינות ובין הסקטורים השונים (ביפן ממוצע התחלופה הוא הגבוה ביותר ומגיע לכמעט 19% בשנה ובסקטור התקשורת ממוצע התחלופה כ 16% בשנה).
נתון מעניין נוסף מראה כי רק 56% מהמנכ"לים המכהנים "יישרדו" בתפקידם יותר מ 18 חודשים. במילים אחרות, כמעט מחצית מהמנכ"לים יעזבו את תפקידם במהלך השנה וחצי הראשונות לתפקידם.
ממוצע מחיר השגיאה במינוי חבר הנהלה שווה ערך ל 24 משכורות. נתון זה לוקח בחשבון עלויות ישירות (כגון עלויות האיתור, ההכשרה, עקומת הלימוד, השקעות שהמנהל עשה בתשתיות וכו') ועלויות עקיפות (כמו עלויות הנובעות מהחלטות שגויות, נטישת כח-אדם וחברי הנהלה, ירידה בתפוקות, ירידה במכירות, פגיעה במוניטין, עלויות משפטיות וכו').
נתונים אלה מצביעים על מגמה של תנודתיות במינוי חברי הנהלה בכירים, עלויות גבוהות הכרוכות בכך ומרמז, בין היתר, על שגיאות בתהליך קבלת ההחלטות שהוביל למינויים.
ומה קורה בחברות הממשלתיות בישראל?
הנתונים שבידינו מראים כי המגמה בחברות הממשלתיות בישראל היא אף דרמטית יותר מאשר הממוצע העולמי – 18% תחלופה של מנכ"לים ו 24% תחלופה של סמנכ"לים בשנה.
החברות הממשלתיות מחויבות להליכים המאפשרים מתן הזדמנות שווה ובחירה אובייקטיבית דרך פרסום מודעה ומכרז של פרטי המשרה ושימוש בוועדת היגוי/איתור.
הליכים אלה הינם מבורכים אך אינם מספיקים. חסרונם העיקרי הוא בגישה פאסיבית של הארגון המחפש, המתבססת על פנייה של מועמדים הרואים עצמם מתאימים לתפקיד. גישה זו תוביל על פי רוב לפניית מועמדים מתוך קהילה ידועה מראש של מנהלים בחברות ממשלתיות, אך ככל הנראה, לא תעודד פניית מועמדים "מחוץ לקופסא" או מעולמות תוכן אחרים ותגרור תהליכי מיון ארוכים.
הגישה המומלצת הינה הפוכה – עריכת מחקר ופנייה ייזומה ואקטיבית אל מועמדים העונים בוודאות לקריטריונים. פה נעוץ ההבדל בין המכונה בספרות המקצועית FARMERS מול HUNTERS . חלופה זו מגדירה את קהל המטרה האופטימאלי וע"י כך מביאה לתוצאות מרובות ומגוונות יותר, מדויקות יותר וחוסכת זמן ומאמץ.
המסקנה – קיים צורך לחזק ולשפר משמעותית את אופן קבלת ההחלטות בתהליך האיתור ומינוי הבכירים בסקטור זה וע"י כך להקטין את הסיכונים והעלויות הכרוכים במינוי שגוי.
שגיאות נפוצות בתהליכי האיתור
בנוסף לחסרון המובהק בפנייה ריאקטיבית של מועמדים למודעה/מכרז ישנן עוד מספר שגיאות נפוצות הפוגעות בהליך מוצלח ויעיל של איתור ומינוי בכירים וביניהן:
- עיוורון ההיכרויות הקודמות: בקרב קהילת המנהלים ישנה על פי רוב הכרות מוקדמת עם מועמדים ובמיוחד בחברות מסקטור מוגדר כמו סקטור החברות הממשלתיות. ההכרות המוקדמת מהווה חרב פיפיות בתהליך האיתור ועלולה להטות את דעת מקבלי ההחלטות לחיוב או לשלילה.
- כמות ומהימנות מידע תומך החלטה: קיים צורך ברור באיסוף מידע גלוי וסמוי על המועמדים לתפקיד. יש להניח כי מידע זה זמין כשמדובר במועמדים מקרב הקהילה המצומצמת של סקטור החברות הממשלתיות. ללא גורם חיצוני ומנוסה יהיו לוועדת האיתור כלים מוגבלים באיסוף מידע על מועמדים מסקטורים אחרים ובעיקר מהסקטור העסקי.
- הגדרת תפקיד לא מדויקת/ריאלית ונטייה ל"קיצורי דרך": לתהליך האיתור יש עוצמה ארגונית רבה והוא מאפשר הצצה על מצב החברה כיום והתכניות לעתיד. יציאה להליך איתור ללא הגדרת תפקיד מדויקת וריאלית, כמו גם הניסיון לדלג על שלבים בתהליך בכדי לסיים אותו במהירות (לכאורה..) יובילו בוודאות לבחירה שגויה ולפוטנציאל נזק גבוה לארגון.
לסיכום – לצד הצעדים שנעשים כיום בתהליכי איתור ומינוי בכירים ברשות לחברות ממשלתיות, אנו מאמינות כי שיתוף פעולה עם גוף חיצוני ואובייקטיבי בניהול התהליך מקטין משמעותית את הסיכון למינוי שרירותי או שגוי.
לניהול תהליך מקצועי, חף מפוליטיזציה ויחסי כוחות תהיה השפעה ברורה על הקטנת שיעורי תחלופה של מנכ"לים וסמנכ"לים ומידת התאמה גבוהה יותר בין המועמדים לארגונים.
הלם האקזיט
נכתב ע"י דודי נייס
הרגע שאחרי
ד' חזר לאחרונה מחופשה וניסה להבין מה הן האפשרויות המקצועיות שעומדות בפניו. החברה שבה הוא עובד נרכשה לא מזמן ע"י ענק אמריקאי והוא מתלבט מה הכי נכון לו – האם להישאר בחברה הרוכשת, האם לחפש תפקיד חדש, איזה תפקיד מתאים לו בשלב זה של הקריירה וכו'.
דנו ארוכות ביתרונות ובחסרונות של כל חלופה. שום דבר לא הלהיב אותו. כשניסיתי להבין למה, הוא תיאר זאת כך: "לא מרגיש מבפנים שום חשק להסתער על תפקיד חדש. אני עסוק בלתכנן את היעד לטיול הבא, לבלות עם הילדים ועם בת הזוג. בקיצור – לעשות חיים. בנתיים אולי כדאי שאקח איזו משרת ייעוץ חלקית רק כדי לשמור על שפיות".
אמרתי לד' שבעייני, להיות יועץ בשלב הזה נראה לי כיוון לא מוצלח במיוחד. למתבונן מהצד, הסברתי, זה נראית כמו בחירה של מי שאין לו משהו טוב יותר לעשות..
אבחון ואבחנה
תארתי בפניו את המאפיינים העיקריים של "הלם האקזיט" שהוא חווה:
- * הצפה רגשית – היום המיוחל הגיע, הכסף הגדול כבר בחשבון הבנק. אם בעבר זה נראה כמו חלום ממש רחוק עכשיו זה מוחשי ומעורר גל של מחשבות ורגשות מסוג שעדיין לא מוכר
- * בלבול – המון שאלות צפות במצב החדש הזה: מה עושים עם כל הכסף הזה? מה זה אומר עליי? מה אני יכול/רוצה/צריך לעשות עכשיו? האם זה משנה את סדרי העדיפויות האישיים, המקצועיים, המשפחתיים שלי?
- * חוסר מיקוד – בהיעדר צורך הישרדותי כל האפשרויות לכאורה פתוחות. במצב של בטחון כלכלי מובהק יש תחושה שניתן לבחור בכל אופציה ללא נטילת סיכון משמעותי
- * חווית פסגה באמצע הקריירה – זאת חוויה שדומה לתחושת מיצוי ויכולה להוביל ל STATE OF MIND של פנסיונר בן 40
התוצאה => קושי משמעותי בקבלת החלטות
נדהמתי לגלות שמי שלוקה ב"הלם האקזיט" הם לא רק היזמים והמנכ"לים אלא גם דרג הסמנכ"לים. במקור הם הצטרפו לסטארט-אפ כדי להטביע את חותמם ועכשיו – כשמרכיב הכסף יצא מהמשוואה – הם צריכים לחפש מטרה חדשה. לטיפול לא נכון במערכת רגישה כל כך יש פוטנציאל לשיבוש משמעותי של הקריירה ואף גרוע מזה.
המלצות
בניגוד למשברים אחרים הצפויים בחייהם של אנשים, אקזיט נחשב למשבר חיובי. עדיין, יש להתייחס אליו כאל אירוע חריג ויוצא דופן בעוצמתו המשפיע על כל תחום בחיים.
בגלל כל הסיבות שמניתי אני ממליצה לד' ולכל חבריו העוברים תהליך דומה לעשות את מה שהכי יעיל להם כדי "להתאפק" וזה – לנשום, לספור עד 10 או כל טכניקה אחרת שמאפשרת להרוויח זמן ולחסוך בטעויות.
אני מאמינה שלא מומלץ לקבל החלטות בתקופה זו, לא לבצע שום שינוי ולאפשר מספיק זמן כדי להתאפס. בתום תקופת ההסתגלות יש להניח שתצוץ כמיהה חדשה והיא זו שתוביל לבחירות אמיתיות ורציונאליות.
אהבתם את המאמר?
כל המאמרים של דודי נייס
סיבה (כפולה) למסיבה עבור "משאבי אנוש"
בימים אלה אנחנו מציינות 30 שנות הקמה למשאבי אנוש. החברה הוקמה בשנת 1981 ומהווה בית עבור הצוות שעובד בה וכתובת מקצועית עבור קהל הלקוחות הנאמן ושדרת המנהלים הבכירים במשק הישראלי.
בתזמון מושלם קיבלנו את הבשורה המשמחת שאנחנו החברה הראשונה בישראל שהתקבלה לארגון הבינלאומי לחברות השמת בכירים, ה – Association of Executive Search Consultants (קיצור – AESC).
נכתב ע"י רותי ליבנת
תעודת זהות של ה AESC
ה AESC הינו ארגון הגג העולמי המאגד את אנשי המקצוע העוסקים בתחום השמת הבכירים. מטרת הארגון הינה להעמיק את הבנת הציבור בכל הקשור לתהליכי איתור בכירים ולשמור על הסטנדרטים המקצועיים של החברים בו.
- נוסד בניו יורק בשנת 1959
- פעיל באמריקה, אירופה, מזרח תיכון, אפריקה ואסיה-פאסיפיק
- מוכר ע"י ממשלת ארה"ב והאיחוד האירופאי כגוף המייצג את תעשיית השמת הבכירים
- מאגד חברות השמת בכירים במעל ל 70 מדינות
- היקף הפעילות של כלל חברי הארגון מוערך בכ 50,000 השמות בשנה
- לארגון מאגר מידע ייעודי של מעל ל 60,000 מנהלים בכירים ברחבי העולם
- הארגון פרסם קוד אתי וכולל, בין היתר, את הצהרת הזכויות של הלקוח ושל המועמדים בתהליך האיתור
קצת על הארגון מתוך האתר שלו
"The Association of Executive Search Consultants is the professional body representing retained executive search consulting firms around the world.
Founded inNew Yorkin 1959, the AESC was established to help guide the development and standards of a professional service which was then still relatively new. An offshoot of management consulting, retained executive search has, over the past 50 years, played a major role in the identification and recruitment of senior executive talent for many different organizations in a wide variety of industries and countries. The success of executive search is such that the profession has grown to become a global industry with revenues in excess of $10 billion.
Since its inception the AESC has itself grown to become a worldwide organization, with an international board of directors representing three regional councils of member firms from The Americas,Europe, theMiddle EastandAfrica, and Asia/Pacific. Its global headquarters is inNew Yorkbut it also has a regional office inBrussels. To-day the AESC brand name is recognized as the standard bearer for retained executive search and represents member firms in 70 countries around the world, between them employing more than 6,000 search professionals. It is estimated that AESC member firms handle some 50,000 senior executive searches every year.
The AESC's mission is to promote the highest professional standards in retained executive search consulting, broaden public understanding of the executive search process, and serve as an advocate for the interests of its member firms. The AESC is recognized by the United States Government and the European Commission as the representative body for the retained executive search industry".
ה AESC עבורנו
ההצטרפות לארגון היא חיזוק ואישור נוסף לדרך המקצועית שלנו. סטנדרטים המקצועיים ושמירה על כללי האתיקה המחמירים ביותר מהווים עקרון מנחה בעבודתנו היומיומית. החברות בארגון היא הזדמנות ללמידה ושיפור מתמיד של מתודולוגיות ונהלים ופותח בפנינו מאגר ידע ומידע גלובלי במלוא מובן המילה.
אהבתם את המאמר?
כל המאמרים של רותי ליבנת
דור ההמשך – ניוד פנימי או "יבוא" מבחוץ?
חברות אשר משכילות לגדל את מנהלי העתיד ירצו לבחון האם הן לא "מפספסות" טאלנטים מבחוץ. להלן עקרי מחקר שערכה חברת ייעוץ בינלאומית ודעה אישית שלי.
נכתב ע"י פזית אלחלל
חברת הייעוץ העולמית Hay Group בחרה את עשרים החברות המובילות בתחום המנהיגות, ביניהן מקדונלד'ס, קוקה-קולה, IBM, נסטלה ועוד. החברות נבחרו בזכות המאמצים שהן משקיעות בהכשרת דור העתיד של ההנהלה מתוך עובדי הארגון.
המשותף בין החברות המובילות בתחום המנהיגות הוא טיפוח דור המשך מתוך החברה. ארגונים השמים דגש על ההון האנושי ועל פיתוח מנהיגות פנימית נבדלים מהאחרים בגישתם האסטרטגית ובכך שמושקעת עבודה רבה בטיוב והרחבת ארגז הכלים של מנהלי דרג הביניים.
יתרונות הטיפוח הפנים ארגוני
הבחירה של Hay Group התמקדה בארגונים המטפחים מנהיגים סתגלנים, מנהיגים שיכולים לצלוח תקופות קשות ולצאת כשידם על העליונה.
טיפוח דור העתיד בארגונים המובילים לא נתפס כאופציה אלא כהכרח. באקלים כזה נולדים מנהלים-מנהיגים בעלי תעוזה אשר בזמן משבר, לא ימהרו לקצץ במובן מאליו אלא יחשבו על העתיד בהתאם לחזון החברה.
המסר של חברות אלה לעובדיהן הוא שטעויות ופיתרון בעיות מורכבות מהוות מקפצה לשיפור, ולא שדה קרב לחילופי האשמות הדדיים. תרבות ארגונית סתגלנית פועלת על פי חזון, כוונות ומטרות ברורות ומניעה את העובדים לקחת חלק פעיל ולתרום להצלחת הארגון.
יתרון נוסף של טיפוח מנהיגות בתוך הארגון הוא הנצחת רוחו והיכולת להקנות לעובדיו, המנהלים העתידיים, כלים ניהוליים לצד ערכי וחזון הארגון. כאשר מכניסים לארגון מנהלים מ"בחוץ", הרוח עלולה ללכת לאיבוד. ברגע שמשמרים אותה מהדרגים הנמוכים, היא תתחזק ככל שעולים בסולם התפקידים.
ואיך כל זה קשור אלינו?
בישראל עתירת המשברים, גישת המנהיגות המסתגלת, הצומחת מתוך ארגון המטפח דרג הנהלה מבין עובדיו, יכולה לתרום רבות להתמודדות נכונה עם שוק מקומי ובינלאומי.
יש שיחשבו שהאמירות בפוסט זה מאתגרות את המודל העסקי של חברות כמונו (השמת בכירים). ההיפך הוא הנכון – המומחיות שלנו לא מתרכזת רק באיתור או "צייד" של מנהלים מחוץ למערכת, אלא באפיון וזיהוי המנהל המתאים ביותר מסך כל המנהלים הרלוונטים, כולל מנהלים מתוך הארגון המגייס.
עוצמתו של תהליך Executive Search היא בהיותו כלי תומך החלטה, אובייקטיבי ונטול פניות עבור הארגון המגייס.
ולכן, מתוקף האמת המקצועית שלי אני תומכת במסר של פיתוח, קידום ועידוד דרג מנהלי הביניים. בבואי להמליץ על המועמד המתאים ביותר לתפקיד אבחן באותן אמות מידה מקצועיות הן את המועמדים הפנימיים והן את החיצוניים.
"צייד הראשים" הטוב
בשוק העבודה לא חסרות תפיסות לא מדויקות של עבודת חברת ההשמה, "ציידת הראשים". השירות של חברת ההשמה נמצא כמעט תמיד מחוץ לאור הזרקורים, דבר המקשה על הבנתו. תהליך Executive Search אולי לא מתאים לכל ארגון ולכל סיטואציה עסקית אך מניב תוצאות מעולות עבור הבוחרים בו
נכתב ע"י רותי ליבנת
ניקח מקרה לדוגמה. לאחרונה מונה מנכ"ל חדש לחברת נוקיה העולמית. בידיעה נכתב כי "ענקית הסלולר הפינית הודיעה כי את המנכ"ל הנוכחי, אולי-פקה קאלאסוואו, יחליף סטיבן אילופ, ראש חטיבת העסקית של מיקרוסופט". זו ידיעה לקונית, לכאורה, אך אם נבחן את המהלך העסקי המורכב שקדם לה (כמו מהלכים רבים אחרים, בעולם ובארץ) נגלה שהוא נוהל בקפידה ובדייקנות על ידי גורמים מקצועיים. חיפוש נוסף שמככב בכותרות, בוחר בחברה להשמת בכירים כפיתרון המקצועי ביותר.
מינוי בכירים
בעולם הבכירים, חיפוש עבודה ועובדים נראה אחרת: מנכ"ל לא ממש יושב בכסאו ומבשל לעצמו את התפקיד הבא. הוא לא מספר לחבריו בשיחת סלון שנמאס לו, שהוא רוצה לעזוב ומבקש מהם לשאול את החבר'ה אם שמעו על משהו. על פי אותו הגיון, גם אם באותו זמן ממש מחפשים לו מחליף זה יהיה בדרך כלל בשיא הדיסקרטיות ולא יפורסם בשום פורום, עיתון או מדיה אחרת.
יש המבקרים את השיטה המוצעת על ידי "ציידי ראשים" לאיתור והשמת בכירים. אנחנו טוענות שזוהי השיטה היעילה והמוכחת להשגת יעדי גיוס אסטרטגי.
ננסה להסביר…
לצָיֵיד, לא לצוּד
חברה להשמת בכירים מחויבת בראש ובראשונה לארגונים השוכרים את שירותיה ושמה לעצמה כמטרה לתעדף את צרכי הארגון המגייס ולאתר את המנהל הטוב והמתאים ביותר.
בבואנו לחפש את המנהל המתאים ביותר, לא נגביל את עצמנו למאגר נתונים מסוים או לקבוצת המנהלים הפנויה באותו רגע. נהפוך הוא – נחטא לדרישות הארגון באם נקטין בצורה מלאכותית את מאגר המועמדים הפוטנציאליים.
"הד-האנטינג" מאופיין בנקיטת יוזמה מהצד המגייס ובפנייה יזומה ומדויקת לקבוצה מצומצמת של מועמדים שנבחרו בקפידה בתהליך מוקדם של סינון.
"שיחת הד-האנטינג" היא קצה של תהליך מידענות ומחקר מקיף שמטרתו להצביע על האנשים המתאימים ביותר לתפקיד בנקודת זמן החיפוש. שלב המחקר הוא לבו של תהליך האיתור ומהווה את בסיס הנתונים האמיתי והעדכני עבור המשימה. עוצמתו של המחקר נעוצה במידת ההתאמה בין האנשים שנבחרו לבין הפרופיל המבוקש. אנו משקיעות משאבים רבים בשלב המחקר, וזאת כדי להציג ללקוח תמונת מצב המשקפת את קבוצת המנהלים הרלוונטית שמתוכה ייבחר המתאים ביותר.
יעד הפנייה – האדם שאליו אנחנו מתקשרות ומציעות את התפקיד – לא מודע לקיומו של תהליך החיפוש עד לרגע פנייתנו. קשת התגובות מגוון ולגיטימי ונע מ"תודה, אך לא תודה" ועד להתלהבות ותחושת הערכה על עצם המחשבה.
זכות הבחירה נשארת תמיד בידי מקבל הפנייה להחליט אם ובאיזה תנאים להגיב להצעה. אנו דואגות לצָיֵיד את האדם שפנינו אליו במרב המידע הנדרש לו בכל נקודת זמן ולספק את כל התשובות שביכולתנו לשאלות שעולות.
אחריות כוללת
לדעתנו, חברת השמה היא תרופה לפרוטקציה ולתופעות של קידום לא ראוי. זאת תעודת כשרות לכך שאיוש המשרה נעשה באופן ענייני ומקצועי. חברת השמה מקצועית תהווה במקביל לתהליך גם "פרקליטת השטן" שלו ותנסה לזהות סיבות העלולות לסכל את המעבר, במטרה להימנע ממצב שבו המנהל החדש אינו מתאים לתפקידו.
משאבי אנוש מאמינה באחריות כוללת ובשמירה על כללי האתיקה המקובלים בתחום בעולם. כל סטייה מהם מיותרת ואף פוגעת. אם נמליץ על מנהל לא מתאים, נגרום נזק כלכלי, מסחרי או תדמיתי לארגון ובוודאי נאבד לקוח. אם נעוות בפני המועמד את המציאות בחברה המיועדת, אם נעגל פינות או נשבש נתונים, המועמד לא יוכל לקבל את ההחלטה הנכונה עבורו, מה שיגדיל משמעותית את סיכויי הטעות בהשמה וייפגע בקריירה הניהולית של המועמד, בחברה המגייסת וכמובן במוניטין שלנו.
Executive Search מושתת על מתודולוגיית חיפוש, מחקר ומיון מבוססת ומוכחת וגישה פרואקטיבית, עניינית והוליסטית. הצלחתו נמדדת באיכות התהליך ובתוצאותיו העסקיות. חוזה ההתקשרות עם חברה שכמותנו מאפשר התנהלות בתנאי וודאות מרביים, צמצום סיכונים והקטנת רעשי רקע.
אהבתם את המאמר?
כל המאמרים של רותי ליבנת
המנהיגים ה"בלתי צפויים"
לעתים דווקא מי שאינו הבחירה האוטומטית שלנו הוא האדם המתאים לתפקיד ניהול בכיר. החוכמה היא לדעת להתבונן לצדדים ולזהות את המועמד המפתיע
נכתב ע"י נחמה קרפול-בורק
מנהיגות יכולה לעשות היסטוריה. למעשה, פעמים רבות מספרת לנו ההיסטוריה אך ורק על המנהיגים – על המצביאים, ראשי הממשלות, הנשיאים, הקיסרים, הדיקטטורים – ופחות על המשרתים, על המנקות, על החיילים. אבל פניה של המנהיגות מגוונים כפניה של האנושות, ולפעמים דווקא תופרת אלמונית עשויה לשנות את פני ההיסטוריה.
רוזה פרקס סירבה, באלבמה הגזענית של שנת 1955, לפנות את מושב האוטובוס שלה לאדם "לבן". האם הייתה מנהיגה או שהמעשה שלה היה אימפולסיבי גרידא? האם מנהיגות באה לידי ביטוי גם במעשה קטן שכזה?
רוזה פרקס הייתה האדם הנכון במקום הנכון. פרקס בחרה לעמוד מאחורי המעשה שלה ולשלם מחיר אישי של מעצר והעמדה לדין. אבל הרגע האישי הזה דווקא היה אירוע מכונן, פרקס הציתה ניצוץ שהדליק להבת מחאה. בעקבות מאסרה הוביל הכומר מרתין לותר-קינג את חרם האוטובוסים של מונטגומרי, והשאר הוא היסטוריה…
מנהיגות היא בעיקר עשייה ומאמץ. היא אינה ההילה העוטפת את האדם ולא הכריזמה המוחצנת שלו, אלא התמודדות עם החלטות שאינן פופולאריות והוצאתן לפועל. למנהיג יכולת להביט קדימה, לחזות כיצד תשתנה המציאות ולהכיר בכך שעליו להיות מוביל או חלק של השינוי הזה.
סטריאוטיפ המנהיגות
התמונה שקופצת לראש כשמדברים על מנהיג היא של אדם שנכנס לחדר ובולט מיד, בעל נוכחות, סוחף ומוביל, שבסיטואציה חברתית הוא 'כוכב המסיבה'. התמונה הזו משקפת תכונות שאינן הכרחיות (אם כי אינן עומדות בסתירה) למנהיגות. באופן לא מקרי תכונות אלו נחשבות בחברה כ"גבריות". יש לזכור שעל מנהיג לשאת בתוכו מגוון תכונות, "גבריות" ו"נשיות" כאחד.
מנהיג/ה זקוק לתכונות המסווגות כגבריות כמו יכולת החלטה, יכולת ביצוע והוצאה לפועל, הובלה, דומיננטיות ויכולת לעמוד בראש מאבק. אך באותה מידה עליו להיעזר בתכונות "נשיות" כמו סבלנות והתמדה לאורך זמן, יכולת להקשיב לדעות אחרות, להכליל אנשים בעשייה ללא תחושת איום ולהיות ער ורגיש לסביבתו.
המועמד הבלתי סביר
ישנם סוגים שונים של מנהיגים – מנהיג לקבוצה חברתית, מנהיג-מנהל לטווח ארוך או מנהיג-מנהל בשעת משבר. מנהיגים שונים צומחים בזמנים שונים ובהקשרים שונים, אך הדעות הקדומות שלנו על מנהיגות לעתים מפריעות לנו לזהות את המנהיג האמיתי הנחוץ לארגון.
לאור הדברים הללו, אם ננסה לדמיין מנהיג אחר תהיה זו אולי דמות שנראית אפורה משהו, מופנמת, ביישנית או נחבאת אל הכלים (למשל, ראש אחת העיריות הגדולות במקומותינו, שבאחד הריאיונות האחרונים לתקשורת בחר לתאר את עצמו דווקא כאינסטלטור, מקצוע שאינו זוכה להילה רבה – ואף נבחר לאחד מעשרת ראשי הערים המובילים בעולם). אחד התהליכים השכיחים בקבוצות הוא שבהתחלה הן מתקבצות סביב האדם הבולט, אך עם הזמן ההשפעה עוברת לאחר, לעיתים דווקא לאדם השקט, הלא צפוי, שלא משך תשומת לב.
מנהיגות מבפנים
מנהיגות אמיתית מתגלה בזמן משבר וזו שעת המבחן שלה. דווקא האדם 'הלא צפוי', שלא תפס מקום מרכזי, יכול להתגלות כעוגן – הוא ייאחז בעוצמה בקרקע, יספק נקודת התייחסות, ימנע היסחפות.
באילו תכונות יחזיק מנהיג 'מפתיע' שכזה?
באופן לא מפתיע, רוב התכונות המתוארות קשורות זו בזו:
- מצפן פנימי – מנהיג לא יכול להיות תלוי רק בקהל החיצוני, עליו להחזיק בקול פנימי מוצק, להיות מחויב קודם כל כלפי פנים ורק אז כלפי חוץ.
- אני פנימי חזק – למנהיג אין בהכרח 'אגו גדול' במובן הפופולארי של המילה, אולם תפיסת העצמי שלו מציאותית והאני שלו 'בנוי' היטב.
- יושרה פנימית – הוא אינו משקר לעצמו ולא לסביבה. למשל, הוא לא 'ימציא' לעצמו נסיבות מקלות להצדקת כשלון, כשם שלא יזקוף לזכותו הישג של אדם אחר.
- אותנטיות - מנהיג לא יכול להיות אדם שחרד לגבי תדמיתו ומסתיר את חולשותיו. הוא אדם שלרוב לא נזקק למסכות ו'לעשיית רושם'.
- יכולת קריאת מפה - מנהיג זקוק ליכולת הכללה, עליו לזהות מגוון של תהליכים, אנשים ונתונים ולהרכיב אותם לכדי תמונה רחבה אחת. מנהיג שאינו עושה זאת, לא יכול לנסח הערכת מצב מדויקת.
ארגון המקדם מנהיגים מסוגים שונים
על כתפיו של מנכ"ל הארגון מונחת האחריות לזהות בכפופים לו את פוטנציאל המנהיגות ולדעת לקדם אותם. כדאי לארגון ללמוד לזהות את המנהיגים הלטנטיים, החבויים וה"בלתי סבירים" שבין שורותיו. ראייה אחרת של מנהיגות יכולה לקדם את הארגון ולעזור לו למצות את ההון האנושי שכבר נמצא בו, שמבין את התרבות הארגונית שלו ומחויב אליו.
במשאבי אנוש אנו מאמינות כי גיוון יכול להיות מפתח בבנייה נכונה של הארגון. כשאנחנו בוחנות מועמדים לתפקידי ניהול בכירים, אנחנו מסתכלות על מגוון אנשים וזוכרות כי מנהיגים נבנים מעשייה, אופי חזק ועולם פנימי עשיר, ולאו דווקא מנוכחות חיצונית כזו או אחרת.
אהבתם את המאמר?
כל המאמרים של נחמה קרפול בורק
השמה מהסוג החדש
עולם החברות והארגונים מתפתח כל הזמן, לעתים לכיוונים חדשים ובלתי מוכרים. כיצד יודעים מי האדם המתאים לניהול בכיר בתעשייה חדשה ומתפתחת? כיצד חוזים הצלחה ניהולית עתידית בתחום שרק התחיל לקרום עור וגידים?
נכתב ע"י מירי פרייס
כאשר קרן הון סיכון פנתה אלינו כדי לאתר מנכ"ל לחברה המפתחת מוצר בתחום האנרגיה הירוקה, התחלנו בסיעור מוחות. תעשייה ירוקה היא תחום חדש יחסית בעולם ובישראל ולכן חסרה עדיין את שכבת ההנהלה הבכירה.
אין זו הפעם הראשונה שבה אנחנו מתמודדות עם עולמות תוכן חדשים בעולם העסקים הישראלי. מספר דוגמאות עולות בזיכרוני: חברת מזון גדולה שהחליטה לצאת לשוק הבינלאומי, חברת תוכנה שפיתחה מוצר המיועד לפלח שוק חדש לחלוטין, ואפילו אותו "מוצר" שנטוע עמוק ביומיום שלנו – כניסת חברות לעולם האינטרנט. בפוסט זה בחרתי להתייחס לתחום האנרגיה הירוקה כדוגמא מייצגת.
עמידה מול משבצת ריקה
התמודדות עם השמה בענף חדש, בתחום חדש, היא כמו עמידה מול משבצת ריקה, שעלינו מוטל למלא. המסע לעולם העסקי החדש מתחיל בדיאלוג עם הלקוח וחשיבה משותפת לגבי עולמות התוכן מהם עשוי להגיע המנהל הנדרש כשכל צד מביא את ניסיונו, הידע והאינטואיציה שלו לדיון. בסיעור המוחות עולות שאלות כגון: כיצד יודעים איזה מנהל נדרש בתחום החדש? מהן התכונות המרכזיות שעלינו לחפש במנהל הבכיר? מה הצורך הדחוף ביותר של התחום החדש? לאיזה תחום ותיק ומוכר דומה הענף החדש?
בכל כניסה לעולם תוכן חדש ישען הניתוח שלנו על מציאת עקרונות דומים בין עולמות התוכן המוכרים לבין התחום המתפתח. לדוגמה: בחיפושנו אחר מנכ"ל לתחום האנרגיה הירוקה, הבנו שעלינו למצוא אנשים המומחים במכירה אסטרטגית ובפיתרונות מערכתיים. בין השאר חיפשנו מועמדים מעולם ה-B2B, המתמחים בהתנהלות מול ארגונים ותעשיות ובניהול תהליכי משא ומתן ארוכים שהם אסטרטגיים ללקוח. למנהל המנוסה "בחינוך שוק" יש ערך מוסף. בנוסף, מאחר ומדובר בארגונים בתחילת הדרך, נדרש מנהל בעל תכונות הזהות למנהל סטארט-אפ.
לרוב המשימות הראשונות הן סביב איתור מנהלים שיתאימו לתפקידי מנכ"ל, סמנכ"ל פיתוח עסקי, מכירות ושיווק. תפקיד ההובלה הטכנולוגית בדרך כלל אינו נדרש בתחילת הדרך מאחר ורוב המיזמים מתחילים בטכנולוגיה.
באופן ספציפי לתעשייה הירוקה, על אף היותה עסק ככל עסק, מתווסף ההקשר הערכי של תיקון עולם ושינוי חברתי וסביבתי. הקשר ערכי זה עשוי להוות גורם שכנוע בפניה למנהלים בכירים שיתכן ולא היו שוקלים חזרה לניהול סטארט-אפ.
חדש מול ישן
תהליך השמת מנהלים בתחום חדש מתחיל מהבנה אינטואיטיבית, עובר לשלב צבירת הידע ותם כאשר התחום מתמסד ומגדל מנהלים מתוכו. הנה כמה שלבים בתהליך:
- ההימור הראשוני – בתהליך של חשיבה אינטואיטיבית ומתודית אנחנו מנתחות מהו הניסיון הרלוונטי מעולמות תוכן אחרים, ומאתרות את האנשים המתאימים. בכל מקרה יש מידה של הימור בהשמה אותו מנסים לצמצם כמה שניתן.
- אחרי מספר שנים – אחרי ארבע-חמש שנים אפשר כבר לבחון את המגזר הרלוונטי לתחום התוכן החדש. מי "ששורדים" את התקופה הראשונית הופכים במידה רבה למובילי תחום בעולם התוכן ולעיתים אף למנטורים בתחום. הם מוקד להתייעצות, וליווי תהליכי חשיבה. המנהלים צומחים ומתגבשים ומשפיעים על הדור הבא.
- הדור השני של המנהלים – לאחר שנוצר מאגר של אנשים המכירים את התחום החדש, גדל בתוך החברה דור חדש של מנהלים בכירים. הדור שהוכשר ועובר הלאה מביא איתו ידע חשוב לחברות המתפתחות בתחום.
וממש לסיום, למי עוד סביר שנפנה?
- מנהל שמאחוריו הצלחה מוכחת, שעשה אקזיט, ולא חשוב באיזה תחום, תמיד יהיה מועמד אטרקטיבי לתחום חדש.
- מנהלים בכירים שבעברם מעבר מוצלח בין תחומים שונים. כיוון שכבר הוכיחו גמישות ניהולית והסתגלות עסקית התחושה היא שיש סיכוי גבוה שיידעו לשחזר את ההצלחה.
אין ספק שמדובר בתהליך מאתגר ולא שגרתי. תהליך זה "מייצר" את דור המנהלים החדש שיפתח את התחום העסקי המתהווה.
מסלול החיים המקצועיים: צעד אחרי צעד
קריירה ניהולית היא תוצאה של תהליך בנייה שמתחיל כבר בתיכון, נמשך בצבא ובלימודים הגבוהים ומגיע לשיאו בקריירה מוצלחת. הסבלנות ואורך הרוח משתלמים ויוצרים מנהלים מנוסים שהתפתחו באופן הדרגתי וצמחו לתוך התפקידים הבכירים
נכתב ע"י דודי נייס
מנהלים בכירים רבים בישראל צלחו מסלול דומה. לעתים, קריירה ניהולית מתחילה כבר בשלב השירות הצבאי ומתגבשת צעד אחר צעד עם רכישת ההשכלה הגבוהה והכניסה לעולם העבודה.
בכל הנוגע למסלול ההתקדמות בניהול, לנו ב'משאבי אנוש' יש נטייה לשמרנות. עם זאת, אין די במסלול ובהכשרה שקיבל מנכ"ל העתיד. לא פחות חשוב הוא הרצון הפנימי העמוק להתקדם, ה"דרייב", הרצון להטביע חותם בעולם, ולהיות בעמדת השפעה.
מנהל על מדים
רבים מתחילים בצבא את המסלול שיוביל אותם לניהול בכיר. מצב עניינים זה ייחודי לישראל שבה מפקידים בידי אנשים צעירים ידע רב, כוח ואחריות קריטית. רבים הגיעו לניהול בכיר בהייטק לאחר שעברו מסלול טכנולוגי במודיעין או ביחידות צבאיות דומות. השירות בתפקידים טכנולוגיים מעניק ידע רב, מיומנויות, כישורים ויכולת אלתור.
מאידך, יש ששירתו ביחידות יוקרתיות והגיעו לניהול דרך המסלול הפיקודי. מפקדים ולוחמים צוברים ניסיון בהתמודדות עם מצבי לחץ וההילה השמורה להם בישראל לא מזיקה גם היא.
על ספסל הלימודים
בחירת מוסד הלימודים משפיעה על מסלול הקריירה העתידי, לכן מומלץ לבחור במקומות ידועים ומבוססים בעלי מוניטין. אדם שלומד במקום הנכון, משקיע בלימודים ומצטיין, משפר את סיכויי התעסוקה ואת סיכויי ההתקדמות שלו. תקופת הלימודים היא גם מקום מצוין לנטוורקינג. הכרויות מתקופה זו עשויות להתגלות כשימושיות גם שנים אחרי הלימודים.
שלוש, ארבע ולעבודה
הניסיון שלנו מורה שהסטטיסטיקות צודקות, ושהתפתחות הדרגתית במסלול הניהולי ממצה את הפוטנציאל של רוב המנהלים. ריכזנו כאן מספר נקודות למחשבה בבניית קריירה ניהולית:
- שמרו על מסלול התקדמות הדרגתי – למשל, לא רצוי לעבוד בזמן הלימודים אלא למצות כל שלב.
- היאזרו בסבלנות – נדרשת מידה רבה של סבלנות בתהליך גיבוש סל התכונות האישיות והניהוליות.
- לא כדאי לקחת סיכונים – המלצתנו היא לא לנקוט בצעדים פרועים בשלבי המסלול השונים. ארגונים יעדיפו מנהל שמתאים ב-70-80 אחוזים לפרופיל המבוקש.
- הקפידו על מסלול התקדמות ברור – יש סיכוי טוב להצליח בקריירה אם נשארים במסלול ברור ולא "מזגזגים".
- יש לקחת בחשבון את ה"פאזל התעסוקתי" – על הפאזל להביא תוצאה של בחירות מודעות ובעלות ערך מוסף.
- לרצות ולא לוותר – סוד הקריירה הוא ברצון להתקדם וביכולת לעמוד באתגרים ובקשיים הנקרים בדרך.
המתכון העקרוני הזה מתייחס לרוב אוכלוסיית המנהלים. הוא אינו מתייחס כמובן למקרי קצה כמו מנהלים שלא "הולכים בתלם" אבל מצליחים מאד בתחומם – או לחילופין כאלה שעשו הכול "לפי הספר" ובכל זאת אינם נחשבים להצלחה ניהולית.
מניסיוננו, יסודות עמוקים ומבוססים מקנים ביטחון ועוגן בהתמודדות עם החלטות ניהוליות ומהווים תרומה ישירה להצלחה כמנהל.
אהבתם את המאמר?
כל המאמרים של דודי נייס
האם גם אתם חושבים על פרישה? תחשבו שוב
היכולת להיות מאושר טרם הפרישה היא תנאי הכרחי לפרישה מאושרת. יעקב בורק, סופר ואיש עסקים מצליח, בפוסט אורח על היום שאחרי
נכתב ע"י יעקב בורק
אחת האגדות המרחפות אי שם באינטרנט עוסקת בקשר בין גיל הפרישה ותוחלת החיים. על פי הסיפור, שיש בו כנראה יותר מגרעין של אמת, הופתעה הנהלת בואינג לגלות כי בקופת הפנסיה שלה הולכים ונערמים מיליוני דולרים שאין להם דורש. ד"ר אפרם צ'אנג, שנדרש לנושא, טרח וספר את המחאות הפנסיה ששלחה החברה לעובדיה שפרשו וגילה, לתדהמתו, כי עובדים שפרשו בגיל 65 קיבלו כספי פנסיה רק למשך 17-18 חודשים בלבד בטרם נפטרו מן העולם.
טבלה מפורטת שבדקה את הקשר בין הגיל בזמן הפרישה וגיל המוות, העלתה כי פרישה מאוחרת היא מרשם בדוק לקיצור תוחלת החיים – כל שנה עבודה אחרי גיל 55 עלתה לעובד בואינג בשנתיים מתוחלת חייו ומי שדחה את פרישתו לא זכה למעשה לסיכוי נוסף לחיות את חייו אחרת.
האם עבודה תחת לחץ בין הגילאים 55 ל-65 מטילה על העובד השחוק ממילא עומס שאפילו בריאים מתקשים לעמוד בו? או שאולי מי שפרשו מוקדם היו מבוססים כלכלית וממילא יכלו לאפשר לעצמם רמת חיים וטיפול רפואי גבוהים יותר?
בין שכך ובין שכך, לא מייצג המחקר מלפני 25 שנה (אם אמנם נערך) את נתוני תוחלת החיים של העובד כיום. אך הוא בהחלט מעורר מחשבה שכן חלום הפרישה המוקדמת משותף לרבים מאתנו.
עם זאת מבינים רק מעטים מהחולמים לפרוש עשירים כי לפעמים קשה יותר לפרוש מאשר להתעשר. פרישה מוצלחת, אם למנות הבדל אחד, אינה עניין של מזל אלא של תכנון קפדני. התכנון הזה חייב להבטיח אלטרנטיבה לעבודה כמקור מרכזי של מימוש זהותי פסיכולוג ותחושת מטרה בחיים.
"במה את/ה עוסק/ת?" היא השאלה הראשונה שעולה בכל סיטואציה חברתית בין זרים, אבל השאלה האמיתית בהקשר של הפרישה היא מי נהיה כאשר נופשט מהתואר הרשום לצד שמנו על כרטיס הביקור שלנו? אם נולדתם לאחר שנת 1950 מוטב שתענו לשאלה זו מוקדם ככל האפשר שכן אתם צפויים לבלות יותר מ- 25 שנה מחייכם בחיפוש התשובה לאחר שפרשתם מעבודתכם.
קולב חדש להישגיות
פרישה מוצלחת קשורה בראש וראשונה ליכולתנו לפתח ולאמץ זהות חדשה שאינה קשורה לעבודתנו. רבים ממרכיביה מקיפים אתכם כבר היום – חברים, תחביבים ותחומי עניין שונים שאינם קשורים לעבודה. אף לא אחד מאלה תוכלו לפתח בקלות בגיל מאוחר, קשה לאמץ הרגלי קריאה והאזנה למוזיקה לאחר גיל 40 וכך גם הרגלי טיול בארץ ובחו"ל או מיומנות בענפי ספורט מסוימים. מי שיזניחו את פיתוח נכסיהם הלא חומריים על חשבון הנכסים החומריים צפויים להסתער על עיסוקי הפנאי שלהם לכשיפרשו משל היו משימות עסקיות. אלה לא יפרשו באמת אלא ימצאו קולב חדש לתלות עליו את הישגיותם.
פרישה היא גם עניין תרבותי. במחקר מקיף שערך HSBC בשנת 2005 בקרב יותר מ- 27,000 איש ב-20 ארצות ו-5 יבשות, התברר כי בעוד הקנדים רואים בפרישה הזדמנות לפרק חדש בחיים, חוששים האמריקנים שיהיו למעמסה על משפחותיהם והברזילאים רואים בה הזדמנות להאט את הקצב כדי לבלות יותר עם חברים ומשפחה. מי היה מאמין כי בברזיל הפורש הממוצע הוא בגיל 49 וכי ברזיל, עיראק ואיראן הן המדינות היחידות בעולם ללא גיל פרישה מינימאלי לעובדי מדינה.
מומחי פרישה יציעו לכם לא לדחות את אושרכם לאחר מועד הפרישה. היכולת להיות מאושר טרם הפרישה היא תנאי הכרחי לפרישה מאושרת. השקיעו באיזון בין עבודה וחיים הרבה שנים לפני פרישתכם ואל תעבדו בסוף שבוע על חשבון תחביבכם. פתחו קשרים חברתיים שאינם קשורים למקום העבודה. נסו לנסח מטרה בחייכם שאינה קשורה לקריירה. יש יותר מעמותה אחת שתשמח לאמץ אתכם כמתנדבים. קבעו מועד לפרישה ואם אין ברירה ואתם בראש הפירמידה הכשירו מחליף. בהגיע מועד הפרישה הוא כבר ידאג לדחוף אתכם החוצה.
וכן, אל תשכחו לכלול את בן זוגכם בתכנית הפרישה שלכם ולא רק לצרכי התאמת הציפיות. בני זוגכם עשויים לדעת עליכם הרבה יותר מאשר אתם יודעים על עצמכם ולהעריך טוב מכם באיזו מידה תצליחו בתכניותיכם. ח
ברת יאמהה היפנית תיכננה קופסה בשטח שלושה מטרים ריבועיים אותן רוכשות בהתלהבות עקרות הבית היפניות. הקופסה מתאימה לפינת חדר רגיל ומכילה בקלות בעל או קרוב אחר שהתנחל בבית לאחר שהפסיק לעבוד.
אטימות לרעש היא חלק בלתי נפרד מהמפרט.
דנידין ברשת החברתית
נכתב ע"י עמית שחר
בואו נסכים שהרשתות החברתיות אינן טרנד חולף. הן כאן כדי להישאר והן משפיעות עלינו בתחומים רבים. בין היתר, הן שינו את כללי המשחק בשוק ואת הנגישות למידע ומאפשרים חשיפה למגוון רחב של אנשים. מטרת הרשתות החברתיות משתנה בהתאם לבמה – החל מרשתות לצרכי פנאי, דרך רשתות כפלטפורמה להבעת דעה וכלה ברשתות ממוקדות מטרה.
דוגמא כזאת לזירה ממוקדת בעניינים עסקיים היא רשת LInkedIn. הרשת מאפשרת למשתמשיה ליצור פרופיל אישי בו הם יכולים להציג את ניסיונם המקצועי וליצור קשרים עם משתמשים אחרים על מנת לקדם קשרים עסקיים, לגייס עובדים ולמצוא אפשרויות העסקה או שותפויות על בסיס מקצועי. בפרופיל המשתמש ניתן להציג ידע, ניסיון, כישורים ויכולות על ידי סיכומים תמציתיים של המשרות בהן מועסק והועסק המשתמש, תיאור התמחויות, רקע לימודי והצגת המלצות מעסיק.
חברות וארגונים רבים משתמשים ב-LinkedIn לאיתור וגיוס עובדים. אפשר להתייחס לזה כגירסה משוכללת ואינטרנטית של שיטת ה"חבר מביא חבר". כתוצאה מכך, נשמעים לאחרונה אף קולות הטוענים שהמודל העסקי של רבות מחברות ההשמה אינו בר תוקף.
בעיניי, הטענה עשויה להיות נכונה כשהדגש הוא באיתור וגיוס עובדים אך לא כך הדבר בבואנו לגייס מנהלים בכירים. עבורנו, ה- LinkedIn מהווה מקור מידע נוסף לצד מאגרי המידע השונים שברשותינו. ככזה, הוא מאפשר לנו לתקף את הנתונים שבידינו, להוסיף לנו אינפורמציה חדשה ולחשוף אותנו לאנשים שלא הכרנו. אנחנו נעזרות בכלי זה כדי לחדש קשר קיים או לייצר ערוץ תקשורת ראשוני.
הכלי נועד להגדלת ויצירת Networking עסקי עבור משתמשיו ולכן קל לנו לייצר באמצעותו דיאלוג ענייני ויעיל.
אז לפני שקושרים כתרים ל 2.0 web בתחום ההשמה, בואו וניקח צעד אחד אחורה לפחות בהיבט המסוים של השמת בכירים. כאן התהליך מורכב לאין ערוך. הרשתות בהחלט יכולות להוות בסיס מצוין לחיפוש ראשוני ונרחב אבל לא מעבר לכך. נכון, הן מאופיינות בעושר של מידע, אבל הרשת עצמה היא כאוטית מטבעה. ניתוח המידע שמגיע אלינו מהרשת הוא קריטי ודורש התמחות ודיוק.
המומחיות שלנו באה לידי ביטוי ביכולת הצגת עושר של מידע שעבר סינון ותיקוף כשהכלים העומדים לרשותנו הם רבים ומגוונים כך שLinkedIn – הוא אחד מתוך אותם כלים ולא מהווה מרחב פעילות עבורנו כהשמה במובן הקלאסי.
האינטרנט בכלל וה LinkedIn -בפרט הם מקורות מידע שאנחנו בהתבוננות עליהם, אנחנו לא שחקן פעיל בהם ומתוקף הדיסקרטיות של פעילותנו, לעולם לא נעזר בפלטפורמות חשופות אלה להשגת המטרות שלנו.
אהבתם את המאמר?
כל המאמרים של עמית שחר
