Posts filed under ‘המלצות בכירים’
דנידין ברשת החברתית
נכתב ע"י עמית שחר
בואו נסכים שהרשתות החברתיות אינן טרנד חולף. הן כאן כדי להישאר והן משפיעות עלינו בתחומים רבים. בין היתר, הן שינו את כללי המשחק בשוק ואת הנגישות למידע ומאפשרים חשיפה למגוון רחב של אנשים. מטרת הרשתות החברתיות משתנה בהתאם לבמה – החל מרשתות לצרכי פנאי, דרך רשתות כפלטפורמה להבעת דעה וכלה ברשתות ממוקדות מטרה.
דוגמא כזאת לזירה ממוקדת בעניינים עסקיים היא רשת LInkedIn. הרשת מאפשרת למשתמשיה ליצור פרופיל אישי בו הם יכולים להציג את ניסיונם המקצועי וליצור קשרים עם משתמשים אחרים על מנת לקדם קשרים עסקיים, לגייס עובדים ולמצוא אפשרויות העסקה או שותפויות על בסיס מקצועי. בפרופיל המשתמש ניתן להציג ידע, ניסיון, כישורים ויכולות על ידי סיכומים תמציתיים של המשרות בהן מועסק והועסק המשתמש, תיאור התמחויות, רקע לימודי והצגת המלצות מעסיק.
חברות וארגונים רבים משתמשים ב-LinkedIn לאיתור וגיוס עובדים. אפשר להתייחס לזה כגירסה משוכללת ואינטרנטית של שיטת ה"חבר מביא חבר". כתוצאה מכך, נשמעים לאחרונה אף קולות הטוענים שהמודל העסקי של רבות מחברות ההשמה אינו בר תוקף.
בעיניי, הטענה עשויה להיות נכונה כשהדגש הוא באיתור וגיוס עובדים אך לא כך הדבר בבואנו לגייס מנהלים בכירים. עבורנו, ה- LinkedIn מהווה מקור מידע נוסף לצד מאגרי המידע השונים שברשותינו. ככזה, הוא מאפשר לנו לתקף את הנתונים שבידינו, להוסיף לנו אינפורמציה חדשה ולחשוף אותנו לאנשים שלא הכרנו. אנחנו נעזרות בכלי זה כדי לחדש קשר קיים או לייצר ערוץ תקשורת ראשוני.
הכלי נועד להגדלת ויצירת Networking עסקי עבור משתמשיו ולכן קל לנו לייצר באמצעותו דיאלוג ענייני ויעיל.
אז לפני שקושרים כתרים ל 2.0 web בתחום ההשמה, בואו וניקח צעד אחד אחורה לפחות בהיבט המסוים של השמת בכירים. כאן התהליך מורכב לאין ערוך. הרשתות בהחלט יכולות להוות בסיס מצוין לחיפוש ראשוני ונרחב אבל לא מעבר לכך. נכון, הן מאופיינות בעושר של מידע, אבל הרשת עצמה היא כאוטית מטבעה. ניתוח המידע שמגיע אלינו מהרשת הוא קריטי ודורש התמחות ודיוק.
המומחיות שלנו באה לידי ביטוי ביכולת הצגת עושר של מידע שעבר סינון ותיקוף כשהכלים העומדים לרשותנו הם רבים ומגוונים כך שLinkedIn – הוא אחד מתוך אותם כלים ולא מהווה מרחב פעילות עבורנו כהשמה במובן הקלאסי.
האינטרנט בכלל וה LinkedIn -בפרט הם מקורות מידע שאנחנו בהתבוננות עליהם, אנחנו לא שחקן פעיל בהם ומתוקף הדיסקרטיות של פעילותנו, לעולם לא נעזר בפלטפורמות חשופות אלה להשגת המטרות שלנו.
אהבתם את המאמר?
כל המאמרים של עמית שחר
מנהלים ומנהלות יצירתיים נהנים יותר
נכתב ע"י רותי ליבנת
סקר חדש, שנערך על ידי IBM's Institute for Business Value בקרב 1,500 מנהלים בכירים, העלה כי מנכ"לים מצביעים על יצירתיות כתכונה החשובה ביותר שתקבע את הצלחתם של מנהיגי ויזמי העתיד.
הנתון הזה מעיד על שינוי בגישה ששלטה עד כה בדיסציפלינה הניהולית. הגילוי הזה תואם לממצא משמעותי נוסף בסקר: מורכבות גלובלית היא הנושא שמעסיק יותר מכל את המנכ"לים ואת הארגונים שלהם. המנהלים הבכירים חוששים מהפער בין רמת המורכבות העומדת בפניהם ובין רמת הביטחון ביכולת ההתמודדות של החברות שהם עומדים בראשן.
עד היום נחשבה יצירתיות כדלק למנועי מחלקות מחקר או פיתוח מוצר, ולא כנכס מנהיגותי הכרחי המניע עסקים. מסתבר שיצירתיות הופכת לתנאי הכרחי בסביבה גלובלית, מורכבת ובעלת מאפיינים של אי-וודאות וסיכון.
למאמר השלם ולהמלצות לעידוד יצירתיות בארגונים:
http://www.businessweek.com/innovate/content/may2010/id20100517_190221.htm
אהבתם את המאמר?
כל המאמרים של רותי ליבנת
השמה מהסוג השלישי – איך מגייסים מנכ"ל למלכ"ר?
המגזר השלישי אימץ בשנים האחרונות את שיטות העבודה הנהוגות זה שנים במגזר העסקי ומסתייע בחברות השמה לצורך חיפוש מנכ"לים. כמה סוגיות ומסקנה חיובית בסופן
נכתב ע"י פזית אלחלל
גופים שונים המשתייכים למגזר השלישי החלו להפנים בשנים האחרונות כי יש הכרח להיעזר בגופים מקצועיים חיצוניים כחברות השמה על מנת לאייש באופן מוצלח את מי שיעמוד בראשם.
מנכ"ל לעמותה או מלכ"ר (מוסד ללא כוונת רווח) שונה במהותו מהמקבילה במגזר העסקי. זאת בעיקר בשל העובדה שבמגזר השלישי עבודת איתור מנכ"ל מתבצעת מול וועדת חיפוש המורכבת מנציגים של הוועד המנהל. כל נציג מביא איתו דעה משלו, ניסיון מגוון ולעיתים אג'נדה פוליטית/ארגונית. על-כן, תפקידנו להוביל תהליך מסוג זה ביתר חכמה וברגישות.
בחרתי להציג בפניכם מספר היבטים במערכת היחסים עם ועדות חיפוש עימן התמודדנו במספר לא קטן של תהליכי השמה במגזר השלישי:
אובייקטיביות: שמירה על אג'נדה נקייה
בארגוני המגזר השלישי תהליכי חיפוש הינם לא פעם בעלי גוונים פוליטיים משמעותיים (במובן המפלגתי ו/או האישי). עם זאת, חברת ההשמה מחויבת לשמור על אג'נדה נקייה, מקצועית ואובייקטיבית. כדי לשמור על תהליך נקי ואמיתי ולא להוות "חותמת גומי" עבור ועדת החיפוש, תפקידנו להביא לשולחן שיקולים מקצועיים בעד ונגד בחירתו של מועמד כזה או אחר ולהציג את עמדה אובייקטיבית שאינה מייצגת אינטרסים של אף אחד, אלא פועלת בשם מקצועיות התהליך.
דיסקרטיות: איך מאזנים בין שני צדי המתרס?
עניין מהותי בעולם ההשמה בכלל, ובתהליך השמת מנכ"לים ובכירים בפרט, הינו שמירה על דיסקרטיות. חלק מהמועמדים במגזר השלישי מכהנים באותה עת בתפקיד בארגון בעל חשיפה תקשורתית רבה ומעדיפים לשמור על פרופיל נמוך עד שסיכויי הבחירה שלהם יתבהרו. בשל כך, לא ירצו להיכלל ברשימת מועמדים פוטנציאלית בשלבים מוקדמים של התהליך. לעומת זאת, מצידו השני של המתרס, ישנה וועדת החיפוש שמטבע הדברים מבקשת כל פיסת מידע שניתן להשיג על המועמדים. במארג עדין כזה האפשרות לשמור על דיסקרטיות מוחלטת ולהיות אחראי על כך שמידע לא יזלוג החוצה היא דבר לא פשוט ורק ניסיון וידע מקצועי ייתנו לכך מענה הולם.
קונצנזוס: כלה לכמה חתנים
קיימת מורכבות מהותית להגיע לקונצנזוס בין חברי הוועדה; הוועדה מורכבת מאנשים המכהנים בתפקידי ניהול בכירים אחרים ויושבים בוועד המנהל ובוועדת החיפוש על בסיס התנדבותי. כל חבר וועדה מביא תפישת תפקיד, פרופיל מועמד והתייחסות למידת התאמתו באופן אינדיבידואלי וסובייקטיבי שמקורם בעולמות התוכן האישי. מכאן, שראייתם את המועמדים שונה מאחד לשני.
האתגר שלנו – מכיוון שלחברי הוועדה יש קולות שווים בהחלטה, מוטל עלינו לפצח מי מהמועמדים יענה למרב הדרישות וייצור כימייה טובה עם חברי הוועדה כולה ועם כל אחד מהם בנפרד. זאת, בניגוד להחלטות המתקבלות בארגונים עסקיים שם בדרך כלל יתקבלו ע"י גורם מכריע בעל זכות וטו.
יחסי כוחות: איזון עדין
במקרים רבים, יו"ר ועדת החיפוש הוא זה המוביל ומנהל את תהליך ההשמה. עם זאת, למרות עמדת הכוח שלו, צריך לאפשר גם לאנשי הועדה האחרים לבוא לידי ביטוי בתהליך. אנחנו, העומדות בתווך, צריכות לנהל תקשורת זהירה ומשתפת תוך שהיא שומרת על הקשר עם כולם ומעדכנת את חברי הועדה בפרטי התהליך. עלינו לאזן בין שיקוליהם של חברי הועדה לשיקולי היו"ר.
ומה המסקנה?
ניסיוננו מלמד, כי לצד האתגרים והקשיים, ולמרות שלאורך הדרך התהליך נראה כאוטי ואף בעייתי, ניהול חיצוני ע"י גוף מנוסה ומקצועי תורם לגיבושו וסיומו המוצלח. דהיינו- מציאת מנכ"ל מתאים לארגון.
תרומתנו הינה בהפיכת התהליך למסודר יותר, אובייקטיבי, המחייב את כל הנוגעים בדבר לעמוד במסגרת זמן הגיונית. בין היתר, אנו נמדדות בהצלחה לתווך בין גורמים רבים, לדאוג לשמירת דיסקרטיות התהליך כולו, ליצור אצל חברי ועדת החיפוש אמון – ובסופו של דבר להפוך את התהליך למכובד ומקצועי בניגוד לתדמית הציבורית שיש לתהליכי בחירה אלה.
אהבתם את המאמר?
כל המאמרים של פזית אלחלל
Like this:
כמה מלים על Retained Executive Search
נכתב ע"י רותי ליבנת
המונח Retained Executive Search אינו מונח שגור ושכיח בישראל. הצורך באיתור אנשי מפתח בכירים נולד בחברות הייעוץ הגדולות כמו McKinsey, Booz, Allen & Hamilton. חברות אלה חיפשו וגייסו בכירים שיכלו להטמיע אסטרטגיה עסקית מומלצת אצל קהל לקוחותיהן.
כבר ב-1914 אמר אדווין בוז ש"הפתרון הטוב ביותר לסוגיה ניהולית מצוי באדם הנכון"…
הפירמה החלוצה לאיתור בכירים נוסדה בארה"ב ב-1926. התחום כולו התחיל לשגשג אחרי מלחמת העולם השנייה והוא מונה כיום בעולם כ 5,000 חברות והכנסות בסך של 10 מיליארד דולר בשנה (40% בארה"ב, 34% באירופה, 16% באסיה-פאסיפיק, 10% באירופה).
בישראל, התחום יחסית צעיר. אין למושג המקצועי תרגום רשמי בעברית והקריטריונים העומדים מאחוריו לא תמיד ברורים או ידועים.
על פי האיגוד הבינלאומי של חברות ה – Executive Search ההגדרה היא כדלקמן:
פירמת Executive Search הינה חברת ייעוץ עם מומחיות בסיוע לארגונים בהגדרה ואיוש של תפקידי ניהול בכירים.
חברה זו שונה מחברות השמה וגיוס אחרות בכך שהיא פועלת מתוקף חוזה בינה לבין הלקוח ובאופן בלעדי.
Executive Search הינו כלי ניהולי קריטי המהווה ערך מוסף לארגונים ומסייע להנהלה ולדירקטוריון שלהם להשיג את היעדים העסקיים.
תהליך איתור בכירים הוא תהליך מורכב אשר משפיע על ההתנהלות העסקית של ארגונים ועל המנהלים הבכירים המכהנים בהם.
התהליך מבוסס על אמון הדדי, בטחון ושיתוף פעולה.
חברות Executive Search פועלות לפי העקרונות האתיים הבאים:
- מקצועיות ומקצוענות
- יושרה
- דיסקרטיות
- ענייניות
- שקיפות
- היעדר ניגוד אינטרסים
- מחויבות לתהליך
הבסיס לתהליך אפקטיבי עם חברת Executive Search הוא מודל של שותפות (consulting partnership).
תהליכי האיתור המוצלחים ביותר משלבים שיתוף פעולה תלת-כיווני בו כל אחד מהצדדים – הלקוח, המועמד ופירמת האיתור – מבין היטב את זכויותיו, חובותיו והתחייבויותיו ההדדיות בתהליך.
חברות Executive Search מציבות סטנדרטים מקצועיים קפדניים ביותר. בשל כך יש הן ללקוחות והן למועמדים זכויות רבות ומגוונות. על כך ועוד נשמח לפרט בפוסטים הבאים.
פרדוקס ההמלצה: הפנטזיה והמציאות
נכתב ע"י עמית שחר
"Even if you've been courted for a top job, your recommendations can prove critical"
Jay Kizer, שותף בכיר ב-Korn/Ferry (חברה בינלאומית להשמת בכירים מהמובילות בעולם) מתוך מאמר ב-FORBES
בבואנו לאתר, לבחון ולהמליץ ללקוח על מועמד לתפקיד, אנו נעזרות במידע שנאסף במהלך השנים, ראיונות אישיים והמלצות קונקרטיות מבעלי תפקידים רלוונטיים: מקבילים בדרג, מנהלים וכפיפים.
איסוף המלצות הינו תהליך תומך-החלטה חיוני, המאפשר הרחבה, העמקה ואימות המידע המקצועי והאישיותי לגבי המועמד, מעבר להתרשמותנו במהלך הראיון. אז מה אם כך, כל כך מורכב, בתהליך איסוף ההמלצות?
ה"פנטזיה" שלנו היא לקבל חוות דעת אמיתית, אובייקטיבית, עניינית וחסרת פניות. המציאות לצערנו, לא פעם, שונה: אנו נתקלות במגוון רחב של תגובות ותשובות. כמה דוגמאות:
• ממליצים שלא מעוניינים להמליץ
• ממליצים שעל רקע חוסר אהדה אישית, או סביב אירוע מסוים ונקודתי "הורגים" מועמד
• ממליצים ש"מאוהבים" במועמד/ת ו"צובעים" את ההמלצה בצבעים ורודים מדי
• ממליצים שרוצים לעזור לאותו אדם לקבל תפקיד ו"מוכרים" את יכולותיו בצורה אגרסיבית תוך כדי "שכחה" (או אפילו הכחשה) של חסרונותיו
לא מזמן "הציל" אותנו אחד מ"ידידי הבית" שלנו, בזכות קשר רב שנים בינינו, מטעות קשה, כאשר נתן לנו אינפורמציה אמיתית על מועמד, בעוד ממליצים אחרים דבקו ב"גישת הפרגון". ברור שסיטואציה כזו הייתה מביאה מהר מאד להתרסקות, הן של המועמד והן של הארגון המגייס. שניהם היו חווים חווית כישלון ותסכול, שלא לדבר על הפגיעה במוניטין שלנו.
דוגמה נוספת, שחוזרת על עצמה מספר רב מידי של פעמים, היא כאשר ממליץ נלהב מתקרר באחת, כשהוא מחפש בעל תפקיד דומה.
מבחינתנו ומבחינת המועמד, המלצות שאינן משקפות את המציאות, בין אם הן שליליות ובין אם חיוביות, מכניסות "רעשים" לתהליך המיון ויכולות להוביל לקבלת החלטה שגויה. הפגיעה הינה בלתי נמנעת בטווח הארוך – גם כאשר האינפורמציה שנתנה היא חיובית מדי.
Jay Kizer מייעץ למועמדים לתפקיד לידע את הממליצים על כך שהם עומדים לקבל שיחה מה-Head hunter. הוא מציע למועמד להסביר לממליצים את דרישות התפקיד והסיבות שבזכותן הם מתאימים לתפקיד. כן הוא הוא מייעץ לציין בפני הממליץ הפונטנציאלי שהמלצות אלה יצריכו זמן (בארה"ב מקובל לקיים פגישה פנים מול פנים, או שיחה של כ-45 דקות).
Kizer אף מוסיף ומשתף את המועמדים בכך שסביר להניח, שבמסגרת מתהליך איסוף ההמלצות, תיעשה פנייה גם לאנשים שלא ניתנו על-ידם ברשימה, או כפי שהוא מכנה זאת: "channel referencing back".
שקיפות במסירת מידע נחשבת גורם מרכזי וקריטי להבנת התמונה הכוללת. לכן, כדאי לדאוג שנהיה חשופות לכל אינפורמציה על אירועים או קשרים היכולים להתפרש כשליליים, או בעלי טעם רע. בדרך זו תינתן למועמד האופציה להסביר את נקודת מבטו האישית סביבם וכך לא נהיה מופתעות ממידע המגיע ממקורות עקיפים ומחד צדדיות.
איסוף אינפורמציה הינו הכלי החזק ביותר שיש בידינו כדי ללמוד על מועמד ובלבד שהשימוש בו יעשה בדרך הנכונה, שכאמור אינה פשוטה כלל.
