נכתב ע"י רותי ליבנת

• מה זה Retained Executive Search?

RES הינו שירות ייעוץ ייעודי להנהלות של ארגונים, הניתן מתוקף הסכם התקשרות בלעדי, בין הלקוח (הארגון) לנותן השירות (חברת RES). המטרה העיקרית בשירות RES היא לסייע ללקוח בתהליך הזיהוי, האיתור, הגיוס והשימור של חברי הנהלה בכירה. RES הינו כלי ניהולי משמעותי המביא ערך מוסף להנהלת החברה בבואה להשיג את מטרות הארגון.

שירות RES מושתת על תהליך מתוחכם שעשוי להשפיע באופן מהותי על הארגון בכלל, ועל חברי ההנהלה שלו בפרט. התהליך מתבסס על אמון הדדי ושיתוף פעולה מפרה בין שלושת הגורמים המעורבים בתהליך – הלקוח, המועמדים וחברת האיתור. בכדי להשיג את התוצאה האופטימאלית, תהליך האיתור צריך להיות ברור, מובן ומוסכם על כל הצדדים.

• מה ההבדל בין RES לבין שיטות גיוס אחרות?

ההבדל המהותי הוא שברוב שיטות הגיוס המועמדים הם אלה שיוזמים את הפנייה לחברת הגיוס והם בדר"כ בסטאטוס של מחפשי עבודה. מנגד, בשיטת RES מועמדים בכירים יסומנו ע"י חברת האיתור כיעד לרשימת המתאימים לתפקיד לאחר תהליך מובנה של מחקר, זיהוי וסינון וללא כל קשר לסטאטוס התעסוקתי שלהם.

ישנן הבדלים נוספים הנובעים מצורת העבודה הפרואקטיבית של חברת האיתור ומתבטאים בבלעדיות, תמחור ובסוג המידע הניתן ללקוח.

• מה הכוונה במונח Retained?

המונח משקף את מהות הקשר בין הלקוח לחברת האיתור. בדומה לחברות המספקות שירותי ייעוץ אחרים (דוגמת משרדי עו"ד או רו"ח), חברת האיתור עובדת בשיתוף פעולה מלא עם לקוחותיה. לקוח ישלם לחברת האיתור שכ"ט מובטח על שירותיה (מתחלק בדר"כ לשלשה תשלומים המציינים את אבני הדרך של התהליך). חברת האיתור מנהלת את התהליך בבלעדיות ומחויבת ללקוח מתוקף הסכם התקשרות החתום בין הצדדים.

• כיצד אתם מזהים מועמדים פוטנציאליים?

אנו מאתרים מועמדים באמצעות תהליך סיסטמתי, מקצועי ובדוק של מחקר וניתוח המשולב עם רשת נתונים ענפה – פנימית וחיצונית – וניסיון עתיר שנים בתחומינו.

אנו יוזמים את הפנייה למועמדים הפוטנציאליים ובודקים את מידת ההתעניינות שלהם לתפקיד המסוים. מבין אלה שמתעניינים אנו פוגשים את קבוצת המועמדים אשר הניסיון, הכישורים וסיכויי ההתאמה שלהם בולטים לטובה במיוחד.

• האם מובטח כי התהליך יסתיים באיוש?

על אף שאחוזי ההצלחה שלנו מצביעים על כך שניתן כמעטתמיד לאתר חבר הנהלה בכירה לתפקיד העומד על הפרק, ישנם מדי פעם תפקידים אותם לא ניתן לאייש בנסיבות מסוימות.  יכולות להיות לכך סיבות שונות ומגוונות אך זאת הסיבה שלא ניתן להבטיח שכל תפקיד יסתיים באיוש.

• מהו הגורם הבולט ביותר שמונע מלקוחות מלהתחיל תהליך איתור?

רוב האנשים אינם מעוניינים לבצע תהליך יסודי שההצלחה אינה מובטחת בסופו. על אף שהיינו רוצים להאמין שהשקעת מאמץ תוביל בהכרח לסיום חיובי, המציאות מוכיחה כי חלק קטן מתהליכי האיתור מסתיימים ללא איוש. תהליך RES  נועד למזער את הסיכוי לתוצאה מסוג זה. חלקו הראשון של התהליך (שלב האפיון ואיסוף הנתונים) עשוי לחשוף נתונים מפתיעים ומעוררי מחלוקת אשר ייבחנו באופן פתוח ע"י כל הגורמים המעורבים באיתור. התהליך לא נועד אמנם לפתור את כל הקשיים שעומדים בפני הארגון אך הוא בהחלט מזהה ומשקף חלק מהם. התהליך מדייק עבור מקבלי ההחלטות את האתגרים וההזדמנויות שיעמדו בפני נושא המשרה המיועדת ומסייע להעביר את המסר באופן ריאלי ואטרקטיבי למועמדים הסופיים. כמו כן, התהליך מאפשר הן לחברי הדירקטוריון והן להנהלה לשקול מה יהיה חלקם בהצלחת המנהל הבכיר החדש שייבחר לארגון.

• מה משך הזמן הנדרש עד שלקוח מתחיל לפגוש מועמדים?

בממוצע, לקוח צפוי לפגוש מועמדים רלוונטיים תוך 30-45 יום מתחילת תהליך האיתור.

• כיצד לבחור חברת איתור?

אנו ממליצים לאסוף המלצות על החברה מעמיתים, לוודא שהחברה נכללת בארגון ה AESC ולבקש מהחברה לספק ממליצים מקרב קהל לקוחותיה. אך לא פחות חשוב, חברת האיתור מייצגת את הלקוח ופועלת בשמו ועל כן מומלץ לבחור בחברה שניתן לסמוך בוודאות על מקצוענותה, צורת עבודתה ועל המוניטין שלה בשוק.

• מהו ארגון ה AESC  ומדוע חשוב שמשאבי אנוש הינה חברה בארגון זה?

AESC  הינו גוף תקינה מקצועי ובינלאומי המאגד את החברות לאיתור בכירים ברחבי העולם. הארגון מקדם את הסטנדרטים המקצועיים הקפדניים ביותר בתחום באמצעות ניסוח ואכיפת קוד אתי ובאמצעות הגדרת והטמעת הנחיות ברורות למתודולוגיית החיפוש. ה AESC  פועל להעלות את המודעות לשירותי הייעוץ שניתנים ע"י החברות המאוגדות בו ומסייע לשמור על האינטרסים המקצועיים שלהן מול גופי חקיקה.

הארגון פועל ומייצג את חברות האיתור הטובות ביותר בעולם ועל כן הקריטריונים להצטרפות אליו הם קפדניים במיוחד. אך ורק חברות המוכיחות מקצוענות יתרה זכאיות להיות חברות בו ומתקבלות לשורותיו.

הצטרפותה של משאבי אנוש ל AESC מחזקת את העובדה כי לקוחותיה זוכים לטיב השירות הגבוה ביותר הניתן בתחום זה.

• מהו הכיסוי הגיאוגרפי שלכם?

משרדנו ממוקמים בתל אביב ואנו מומחים באיתור תפקידי ניהול בכירים בחברות הקשורות לשוק הישראלי – חברות ישראליות מקומיות, חברות ישראליות עם פעילות בחו"ל וחברות זרות עם נוכחות עסקית בישראל.

• האם אתם מייצגים גם מחפשי עבודה?

לא. אנו לא מייצגים מחפשי עבודה. אנו משמשים כיועצים לארגונים אשר שוכרים את שירותינו ופועלים בשמם.

אהבתם את המאמר?

כל המאמרים של רותי ליבנת

מומחי איתור והשמת בכירים בארה"ב מסכימים על סה"כ 3 שאלות מנצחות בתהליך ראיון של מועמד ונראה שכל השאלות הנשאלות בראיונות הן בעצם תת-שאלה של אחת משלש השאלות האלה.

המומחים טוענים כי ניתן לנסח את השאלות באופן מגוון אבל הן בעצם משקפות וואריאציות של הנושאים העיקריים הנמדדים בראיון: חוזקות, מוטיבציה ומידת התאמה.

השאלות המנצחות הן….

1. האם את/ה יכול/ה לבצע את התפקיד?
2. האם תאהב/י את התפקיד?
3. האם נוכל לסבול את העבודה איתך?

לכתבה המלאה לחץ כאן.

אהבתם את המאמר?

כל המאמרים של רותי ליבנת

Filed under: executive search, איוש בכירים, איתור בכירים, השמת בכירים, מועמדים בכירים, משאבי אנוש, רותי ליבנת - מאמרים Tagged: הכנה לראיון עבודה, מוטיבציה, ראיון בכירים, שאלות בראיון ]]> http://mashabeyblog.com/2012/03/06/%d7%94%d7%a9%d7%90%d7%9c%d7%95%d7%aa-%d7%94%d7%9e%d7%a0%d7%a6%d7%97%d7%95%d7%aa/feed/ 0 mashabeyblog ruti http://mashabeyblog.com/2011/12/27/%d7%a9%d7%92%d7%99%d7%90%d7%95%d7%aa-%d7%95%d7%a1%d7%9b%d7%a0%d7%95%d7%aa-%d7%91%d7%9e%d7%99%d7%a0%d7%95%d7%99-%d7%97%d7%91%d7%a8%d7%99-%d7%94%d7%a0%d7%94%d7%9c%d7%94-%d7%91%d7%97%d7%91%d7%a8%d7%95/ http://mashabeyblog.com/2011/12/27/%d7%a9%d7%92%d7%99%d7%90%d7%95%d7%aa-%d7%95%d7%a1%d7%9b%d7%a0%d7%95%d7%aa-%d7%91%d7%9e%d7%99%d7%a0%d7%95%d7%99-%d7%97%d7%91%d7%a8%d7%99-%d7%94%d7%a0%d7%94%d7%9c%d7%94-%d7%91%d7%97%d7%91%d7%a8%d7%95/#comments Tue, 27 Dec 2011 13:11:12 +0000 mashabeyblog http://mashabey.wordpress.com/?p=569 ]]> לתהליך איתור בכירים אובייקטיבי ומהימן המעודד תחרותיות ושקיפות יש חשיבות רבה בכל ארגון. הרשות לחברות ממשלתיות מעודדת את החברות הממשלתיות לעמוד בנהלים מסודרים ותקניים. במאמר זה נציג נתונים שאספנו ושגיאות נפוצות בתהליכי איתור. הנתונים הוצגו בכנס שערכה הרשות לחברות ממשלתיות במהלך דצמבר בנושא איתור בכירים.

נכתב ע"י פזית אלחלל ורותי ליבנת

מחקרים מצביעים כי ממוצע תחלופת המנכ"לים בחברות עסקיות בעולם הוא 13% בשנה. ממוצע זה יכול להשתנות בין המדינות ובין הסקטורים השונים (ביפן ממוצע התחלופה הוא הגבוה ביותר ומגיע לכמעט 19% בשנה ובסקטור התקשורת ממוצע התחלופה כ 16% בשנה).

נתון מעניין נוסף מראה כי רק 56% מהמנכ"לים המכהנים "יישרדו" בתפקידם יותר מ 18 חודשים. במילים אחרות, כמעט מחצית מהמנכ"לים יעזבו את תפקידם במהלך השנה וחצי הראשונות לתפקידם.

ממוצע מחיר השגיאה במינוי חבר הנהלה שווה ערך ל 24 משכורות. נתון זה לוקח בחשבון עלויות ישירות (כגון עלויות האיתור, ההכשרה, עקומת הלימוד, השקעות שהמנהל עשה בתשתיות וכו') ועלויות עקיפות (כמו עלויות הנובעות מהחלטות שגויות, נטישת כח-אדם וחברי הנהלה, ירידה בתפוקות, ירידה במכירות, פגיעה במוניטין, עלויות משפטיות וכו').

נתונים אלה מצביעים על מגמה של תנודתיות במינוי חברי הנהלה בכירים, עלויות גבוהות הכרוכות בכך ומרמז, בין היתר, על שגיאות בתהליך קבלת ההחלטות שהוביל למינויים.

ומה קורה בחברות הממשלתיות בישראל?

הנתונים שבידינו מראים כי המגמה בחברות הממשלתיות בישראל היא אף דרמטית יותר מאשר הממוצע העולמי – 18% תחלופה של מנכ"לים ו 24% תחלופה של סמנכ"לים בשנה.

החברות הממשלתיות מחויבות להליכים המאפשרים מתן הזדמנות שווה ובחירה אובייקטיבית דרך פרסום מודעה ומכרז של פרטי המשרה ושימוש בוועדת היגוי/איתור.

הליכים אלה הינם מבורכים אך אינם מספיקים. חסרונם העיקרי הוא בגישה פאסיבית של הארגון המחפש, המתבססת על פנייה של מועמדים הרואים עצמם מתאימים לתפקיד. גישה זו תוביל על פי רוב לפניית מועמדים מתוך קהילה ידועה מראש של מנהלים בחברות ממשלתיות, אך ככל הנראה, לא תעודד פניית מועמדים "מחוץ לקופסא" או מעולמות תוכן אחרים ותגרור תהליכי מיון ארוכים.

הגישה המומלצת הינה הפוכה – עריכת מחקר ופנייה ייזומה ואקטיבית אל מועמדים העונים בוודאות לקריטריונים. פה נעוץ ההבדל בין המכונה בספרות המקצועית FARMERS מול HUNTERS . חלופה זו מגדירה את קהל המטרה האופטימאלי וע"י כך מביאה לתוצאות מרובות ומגוונות יותר, מדויקות יותר וחוסכת זמן ומאמץ.

המסקנה – קיים צורך לחזק ולשפר משמעותית את אופן קבלת ההחלטות בתהליך האיתור ומינוי הבכירים בסקטור זה וע"י כך להקטין את הסיכונים והעלויות הכרוכים במינוי שגוי.

שגיאות נפוצות בתהליכי האיתור

בנוסף לחסרון המובהק בפנייה ריאקטיבית של מועמדים למודעה/מכרז ישנן עוד מספר שגיאות נפוצות הפוגעות בהליך מוצלח ויעיל של איתור ומינוי בכירים וביניהן:

• עיוורון ההיכרויות הקודמות: בקרב קהילת המנהלים ישנה על פי רוב הכרות מוקדמת עם מועמדים ובמיוחד בחברות מסקטור מוגדר כמו סקטור החברות הממשלתיות. ההכרות המוקדמת מהווה חרב פיפיות בתהליך האיתור ועלולה להטות את דעת מקבלי ההחלטות לחיוב או לשלילה.
• כמות ומהימנות מידע תומך החלטה: קיים צורך ברור באיסוף מידע גלוי וסמוי על המועמדים לתפקיד. יש להניח כי מידע זה זמין כשמדובר במועמדים מקרב הקהילה המצומצמת של סקטור החברות הממשלתיות. ללא גורם חיצוני ומנוסה יהיו לוועדת האיתור כלים מוגבלים באיסוף מידע על מועמדים מסקטורים אחרים ובעיקר מהסקטור העסקי.
• הגדרת תפקיד לא מדויקת/ריאלית ונטייה ל"קיצורי דרך": לתהליך האיתור יש עוצמה ארגונית רבה והוא מאפשר הצצה על מצב החברה כיום והתכניות לעתיד. יציאה להליך איתור ללא הגדרת תפקיד מדויקת וריאלית, כמו גם הניסיון לדלג על שלבים בתהליך בכדי לסיים אותו במהירות (לכאורה..) יובילו בוודאות לבחירה שגויה ולפוטנציאל נזק גבוה לארגון.

לסיכום – לצד הצעדים שנעשים כיום בתהליכי איתור ומינוי בכירים ברשות לחברות ממשלתיות, אנו מאמינות כי שיתוף פעולה עם גוף חיצוני ואובייקטיבי בניהול התהליך מקטין משמעותית את הסיכון למינוי שרירותי או שגוי.

לניהול תהליך מקצועי, חף מפוליטיזציה ויחסי כוחות תהיה השפעה ברורה על הקטנת שיעורי תחלופה של מנכ"לים וסמנכ"לים ומידת התאמה גבוהה יותר בין המועמדים לארגונים.

הרגע שאחרי

ד' חזר לאחרונה מחופשה וניסה להבין מה הן האפשרויות המקצועיות שעומדות בפניו. החברה שבה הוא עובד נרכשה לא מזמן ע"י ענק אמריקאי והוא מתלבט מה הכי נכון לו – האם להישאר בחברה הרוכשת, האם לחפש תפקיד חדש, איזה תפקיד מתאים לו בשלב זה של הקריירה וכו'.

דנו ארוכות ביתרונות ובחסרונות של כל חלופה. שום דבר לא הלהיב אותו. כשניסיתי להבין למה, הוא תיאר זאת כך: "לא מרגיש מבפנים שום חשק להסתער על תפקיד חדש. אני עסוק בלתכנן את היעד לטיול הבא, לבלות עם הילדים ועם בת הזוג. בקיצור – לעשות חיים. בנתיים אולי כדאי שאקח איזו משרת ייעוץ חלקית רק כדי לשמור על שפיות".

אמרתי לד' שבעייני, להיות יועץ בשלב הזה נראה לי כיוון לא מוצלח במיוחד. למתבונן מהצד, הסברתי, זה נראית כמו בחירה של מי שאין לו משהו טוב יותר לעשות..

אבחון ואבחנה

תארתי בפניו את המאפיינים העיקריים של "הלם האקזיט" שהוא חווה:

• * הצפה רגשית – היום המיוחל הגיע, הכסף הגדול כבר בחשבון הבנק. אם בעבר זה נראה כמו חלום ממש רחוק עכשיו זה מוחשי ומעורר גל של מחשבות ורגשות מסוג שעדיין לא מוכר
• * בלבול – המון שאלות צפות במצב החדש הזה: מה עושים עם כל הכסף הזה? מה זה אומר עליי? מה אני יכול/רוצה/צריך לעשות עכשיו? האם זה משנה את סדרי העדיפויות האישיים, המקצועיים, המשפחתיים שלי?
• * חוסר מיקוד – בהיעדר צורך הישרדותי כל האפשרויות לכאורה פתוחות. במצב של בטחון כלכלי מובהק יש תחושה שניתן לבחור בכל אופציה ללא נטילת סיכון משמעותי
• * חווית פסגה באמצע הקריירה – זאת חוויה שדומה לתחושת מיצוי ויכולה להוביל ל STATE OF MIND  של פנסיונר בן 40

 התוצאה => קושי משמעותי בקבלת החלטות

נדהמתי לגלות שמי שלוקה ב"הלם האקזיט" הם לא רק היזמים והמנכ"לים אלא גם דרג הסמנכ"לים. במקור הם הצטרפו לסטארט-אפ כדי להטביע את חותמם ועכשיו – כשמרכיב הכסף יצא מהמשוואה – הם צריכים לחפש מטרה חדשה. לטיפול לא נכון במערכת רגישה כל כך יש פוטנציאל לשיבוש משמעותי של הקריירה ואף גרוע מזה.

 המלצות

 בניגוד למשברים אחרים הצפויים בחייהם של אנשים, אקזיט נחשב למשבר חיובי. עדיין, יש להתייחס אליו כאל אירוע חריג ויוצא דופן בעוצמתו המשפיע על כל תחום בחיים.

בגלל כל הסיבות שמניתי אני ממליצה לד' ולכל חבריו העוברים תהליך דומה לעשות את מה שהכי יעיל להם כדי "להתאפק" וזה – לנשום, לספור עד 10 או כל טכניקה אחרת שמאפשרת להרוויח זמן ולחסוך בטעויות.

אני מאמינה שלא מומלץ לקבל החלטות בתקופה זו, לא לבצע שום שינוי ולאפשר מספיק זמן כדי להתאפס. בתום תקופת ההסתגלות יש להניח שתצוץ כמיהה חדשה והיא זו שתוביל לבחירות אמיתיות ורציונאליות.

אהבתם את המאמר?
כל המאמרים של דודי נייס

בתזמון מושלם קיבלנו את הבשורה המשמחת שאנחנו החברה הראשונה בישראל שהתקבלה לארגון הבינלאומי לחברות השמת בכירים, ה – Association of Executive Search Consultants (קיצור – AESC).

 נכתב ע"י רותי ליבנת

 תעודת זהות של ה AESC

ה AESC הינו ארגון הגג העולמי המאגד את אנשי המקצוע העוסקים בתחום השמת הבכירים. מטרת הארגון הינה להעמיק את הבנת הציבור בכל הקשור לתהליכי איתור בכירים ולשמור על הסטנדרטים המקצועיים של החברים בו.

• נוסד בניו יורק בשנת 1959
• פעיל באמריקה, אירופה, מזרח תיכון, אפריקה ואסיה-פאסיפיק
• מוכר ע"י ממשלת ארה"ב והאיחוד האירופאי כגוף המייצג את תעשיית השמת הבכירים
• מאגד חברות השמת בכירים במעל ל 70 מדינות
• היקף הפעילות של כלל חברי הארגון מוערך בכ 50,000 השמות בשנה
• לארגון מאגר מידע ייעודי של מעל ל 60,000 מנהלים בכירים ברחבי העולם
• הארגון פרסם קוד אתי וכולל, בין היתר, את הצהרת הזכויות של הלקוח ושל המועמדים בתהליך האיתור

 קצת על הארגון מתוך האתר שלו

"The Association of Executive Search Consultants is the professional body representing retained executive search consulting firms around the world.

Founded inNew Yorkin 1959, the AESC was established to help guide the development and standards of a professional service which was then still relatively new. An offshoot of management consulting, retained executive search has, over the past 50 years, played a major role in the identification and recruitment of senior executive talent for many different organizations in a wide variety of industries and countries. The success of executive search is such that the profession has grown to become a global industry with revenues in excess of $10 billion.

Since its inception the AESC has itself grown to become a worldwide organization, with an international board of directors representing three regional councils of member firms from The Americas,Europe, theMiddle EastandAfrica, and Asia/Pacific. Its global headquarters is inNew Yorkbut it also has a regional office inBrussels. To-day the AESC brand name is recognized as the standard bearer for retained executive search and represents member firms in 70 countries around the world, between them employing more than 6,000 search professionals. It is estimated that AESC member firms handle some 50,000 senior executive searches every year.

The AESC's mission is to promote the highest professional standards in retained executive search consulting, broaden public understanding of the executive search process, and serve as an advocate for the interests of its member firms. The AESC is recognized by the United States Government and the European Commission as the representative body for the retained executive search industry".

ה AESC עבורנו

ההצטרפות לארגון היא חיזוק ואישור נוסף לדרך המקצועית שלנו. סטנדרטים המקצועיים ושמירה על כללי האתיקה המחמירים ביותר מהווים עקרון מנחה בעבודתנו היומיומית. החברות בארגון היא הזדמנות ללמידה ושיפור מתמיד של מתודולוגיות ונהלים ופותח בפנינו מאגר ידע ומידע גלובלי במלוא מובן המילה.

 
אהבתם את המאמר?
כל המאמרים של רותי ליבנת

 נכתב ע"י פזית אלחלל

חברת הייעוץ העולמית Hay Group בחרה את עשרים החברות המובילות בתחום המנהיגות, ביניהן מקדונלד'ס, קוקה-קולה, IBM, נסטלה ועוד. החברות נבחרו בזכות המאמצים שהן משקיעות בהכשרת דור העתיד של ההנהלה מתוך עובדי הארגון.

המשותף בין החברות המובילות בתחום המנהיגות הוא טיפוח דור המשך מתוך החברה. ארגונים השמים דגש על ההון האנושי ועל פיתוח מנהיגות פנימית נבדלים מהאחרים בגישתם האסטרטגית ובכך שמושקעת עבודה רבה בטיוב והרחבת ארגז הכלים של מנהלי דרג הביניים.

יתרונות הטיפוח הפנים ארגוני

הבחירה של Hay Group התמקדה בארגונים המטפחים מנהיגים סתגלנים, מנהיגים שיכולים לצלוח תקופות קשות ולצאת כשידם על העליונה.

טיפוח דור העתיד בארגונים המובילים לא נתפס כאופציה אלא כהכרח. באקלים כזה נולדים מנהלים-מנהיגים בעלי תעוזה אשר בזמן משבר, לא ימהרו לקצץ במובן מאליו אלא יחשבו על העתיד בהתאם לחזון החברה.

המסר של חברות אלה לעובדיהן הוא שטעויות ופיתרון בעיות מורכבות מהוות מקפצה לשיפור, ולא שדה קרב לחילופי האשמות הדדיים. תרבות ארגונית סתגלנית פועלת על פי חזון, כוונות ומטרות ברורות ומניעה את העובדים לקחת חלק פעיל ולתרום להצלחת הארגון.

יתרון נוסף של טיפוח מנהיגות בתוך הארגון הוא הנצחת רוחו והיכולת להקנות לעובדיו, המנהלים העתידיים, כלים ניהוליים לצד ערכי וחזון הארגון. כאשר מכניסים לארגון מנהלים מ"בחוץ", הרוח עלולה ללכת לאיבוד. ברגע שמשמרים אותה מהדרגים הנמוכים, היא תתחזק ככל שעולים בסולם התפקידים.

ואיך כל זה קשור אלינו?

בישראל עתירת המשברים, גישת המנהיגות המסתגלת, הצומחת מתוך ארגון המטפח דרג הנהלה מבין עובדיו, יכולה לתרום רבות להתמודדות נכונה עם שוק מקומי ובינלאומי.

יש שיחשבו שהאמירות בפוסט זה מאתגרות את המודל העסקי של חברות כמונו (השמת בכירים). ההיפך הוא הנכון – המומחיות שלנו לא מתרכזת רק באיתור או "צייד" של מנהלים מחוץ למערכת, אלא באפיון וזיהוי המנהל המתאים ביותר מסך כל המנהלים הרלוונטים, כולל מנהלים מתוך הארגון המגייס.

עוצמתו של תהליך Executive Search היא בהיותו כלי תומך החלטה, אובייקטיבי ונטול פניות עבור הארגון המגייס.

ולכן, מתוקף האמת המקצועית שלי אני תומכת במסר של פיתוח, קידום ועידוד דרג מנהלי הביניים. בבואי להמליץ על המועמד המתאים ביותר לתפקיד אבחן באותן אמות מידה מקצועיות הן את המועמדים הפנימיים והן את החיצוניים.

נכתב ע"י רותי ליבנת

ניקח מקרה לדוגמה. לאחרונה מונה מנכ"ל חדש לחברת נוקיה העולמית. בידיעה נכתב כי "ענקית הסלולר הפינית הודיעה כי את המנכ"ל הנוכחי, אולי-פקה קאלאסוואו, יחליף סטיבן אילופ, ראש חטיבת העסקית של מיקרוסופט". זו ידיעה לקונית, לכאורה, אך אם נבחן את המהלך העסקי המורכב שקדם לה (כמו מהלכים רבים אחרים, בעולם ובארץ) נגלה שהוא נוהל בקפידה ובדייקנות על ידי גורמים מקצועיים. חיפוש נוסף שמככב בכותרות, בוחר בחברה להשמת בכירים כפיתרון המקצועי ביותר.

מינוי בכירים

בעולם הבכירים, חיפוש עבודה ועובדים נראה אחרת: מנכ"ל לא ממש יושב בכסאו ומבשל לעצמו את התפקיד הבא. הוא לא מספר לחבריו בשיחת סלון שנמאס לו, שהוא רוצה לעזוב ומבקש מהם לשאול את החבר'ה אם שמעו על משהו. על פי אותו הגיון, גם אם באותו זמן ממש מחפשים לו מחליף זה יהיה בדרך כלל בשיא הדיסקרטיות ולא יפורסם בשום פורום, עיתון או מדיה אחרת.

יש המבקרים את השיטה המוצעת על ידי "ציידי ראשים" לאיתור והשמת בכירים. אנחנו טוענות שזוהי השיטה היעילה והמוכחת להשגת יעדי גיוס אסטרטגי.

ננסה להסביר…

לצָיֵיד, לא לצוּד

חברה להשמת בכירים מחויבת בראש ובראשונה לארגונים השוכרים את שירותיה ושמה לעצמה כמטרה לתעדף את צרכי הארגון המגייס ולאתר את המנהל הטוב והמתאים ביותר.

בבואנו לחפש את המנהל המתאים ביותר, לא נגביל את עצמנו למאגר נתונים מסוים או לקבוצת המנהלים הפנויה באותו רגע. נהפוך הוא – נחטא לדרישות הארגון באם נקטין בצורה מלאכותית את מאגר המועמדים הפוטנציאליים.

"הד-האנטינג" מאופיין בנקיטת יוזמה מהצד המגייס ובפנייה יזומה ומדויקת לקבוצה מצומצמת של מועמדים שנבחרו בקפידה בתהליך מוקדם של סינון.

"שיחת הד-האנטינג" היא קצה של תהליך מידענות ומחקר מקיף שמטרתו להצביע על האנשים המתאימים ביותר לתפקיד בנקודת זמן החיפוש. שלב המחקר הוא לבו של תהליך האיתור ומהווה את בסיס הנתונים האמיתי והעדכני עבור המשימה. עוצמתו של המחקר נעוצה במידת ההתאמה בין האנשים שנבחרו לבין הפרופיל המבוקש. אנו משקיעות משאבים רבים בשלב המחקר, וזאת כדי להציג ללקוח תמונת מצב המשקפת את קבוצת המנהלים הרלוונטית שמתוכה ייבחר המתאים ביותר.

יעד הפנייה – האדם שאליו אנחנו מתקשרות ומציעות את התפקיד – לא מודע לקיומו של תהליך החיפוש עד לרגע פנייתנו. קשת התגובות מגוון ולגיטימי ונע מ"תודה, אך לא תודה" ועד להתלהבות ותחושת הערכה על עצם המחשבה.

זכות הבחירה נשארת תמיד בידי מקבל הפנייה להחליט אם ובאיזה תנאים להגיב להצעה. אנו דואגות לצָיֵיד את האדם שפנינו אליו במרב המידע הנדרש לו בכל נקודת זמן ולספק את כל התשובות שביכולתנו לשאלות שעולות.

אחריות כוללת

לדעתנו, חברת השמה היא תרופה לפרוטקציה ולתופעות של קידום לא ראוי. זאת תעודת כשרות לכך שאיוש המשרה נעשה באופן ענייני ומקצועי. חברת השמה מקצועית תהווה במקביל לתהליך גם "פרקליטת השטן" שלו ותנסה לזהות סיבות העלולות לסכל את המעבר, במטרה להימנע ממצב שבו המנהל החדש אינו מתאים לתפקידו.

משאבי אנוש מאמינה באחריות כוללת ובשמירה על כללי האתיקה המקובלים בתחום בעולם. כל סטייה מהם מיותרת ואף פוגעת. אם נמליץ על מנהל לא מתאים, נגרום נזק כלכלי, מסחרי או תדמיתי לארגון ובוודאי נאבד לקוח. אם נעוות בפני המועמד את המציאות בחברה המיועדת, אם נעגל פינות או נשבש נתונים, המועמד לא יוכל לקבל את ההחלטה הנכונה עבורו, מה שיגדיל משמעותית את סיכויי הטעות בהשמה וייפגע בקריירה הניהולית של המועמד, בחברה המגייסת וכמובן במוניטין שלנו.

Executive Search מושתת על מתודולוגיית חיפוש, מחקר ומיון מבוססת ומוכחת וגישה פרואקטיבית, עניינית והוליסטית. הצלחתו נמדדת באיכות התהליך ובתוצאותיו העסקיות. חוזה ההתקשרות עם חברה שכמותנו מאפשר התנהלות בתנאי וודאות מרביים, צמצום סיכונים והקטנת רעשי רקע.

אהבתם את המאמר?
כל המאמרים של רותי ליבנת

פנימי עשיר, ולאו דווקא מנוכחות חיצונית כזו או אחרת.
אהבתם את המאמר?
כל המאמרים של נחמה קרפול בורק

נכתב ע"י נחמה קרפול-בורק

מנהיגות יכולה לעשות היסטוריה. למעשה, פעמים רבות מספרת לנו ההיסטוריה אך ורק על המנהיגים – על המצביאים, ראשי הממשלות, הנשיאים, הקיסרים, הדיקטטורים – ופחות על המשרתים, על המנקות, על החיילים. אבל פניה של המנהיגות מגוונים כפניה של האנושות, ולפעמים דווקא תופרת אלמונית עשויה לשנות את פני ההיסטוריה.

רוזה פרקס סירבה, באלבמה הגזענית של שנת 1955, לפנות את מושב האוטובוס שלה לאדם "לבן". האם הייתה מנהיגה או שהמעשה שלה היה אימפולסיבי גרידא? האם מנהיגות באה לידי ביטוי גם במעשה קטן שכזה?

רוזה פרקס הייתה האדם הנכון במקום הנכון. פרקס בחרה לעמוד מאחורי המעשה שלה ולשלם מחיר אישי של מעצר והעמדה לדין. אבל הרגע האישי הזה דווקא היה אירוע מכונן, פרקס הציתה ניצוץ שהדליק להבת מחאה. בעקבות מאסרה הוביל הכומר מרתין לותר-קינג את חרם האוטובוסים של מונטגומרי, והשאר הוא היסטוריה…

מנהיגות היא בעיקר עשייה ומאמץ. היא אינה ההילה העוטפת את האדם ולא הכריזמה המוחצנת שלו, אלא התמודדות עם החלטות שאינן פופולאריות והוצאתן לפועל. למנהיג יכולת להביט קדימה, לחזות כיצד תשתנה המציאות ולהכיר בכך שעליו להיות מוביל או חלק של   השינוי הזה.

סטריאוטיפ המנהיגות

התמונה שקופצת לראש כשמדברים על מנהיג היא של אדם שנכנס לחדר ובולט מיד, בעל נוכחות, סוחף ומוביל, שבסיטואציה חברתית הוא 'כוכב המסיבה'. התמונה הזו משקפת תכונות שאינן הכרחיות (אם כי אינן עומדות בסתירה) למנהיגות. באופן לא מקרי תכונות אלו נחשבות בחברה כ"גבריות". יש לזכור שעל מנהיג לשאת בתוכו מגוון תכונות, "גבריות" ו"נשיות" כאחד.

מנהיג/ה זקוק לתכונות המסווגות כגבריות כמו יכולת החלטה, יכולת ביצוע והוצאה לפועל, הובלה, דומיננטיות ויכולת לעמוד בראש מאבק. אך באותה מידה עליו להיעזר בתכונות "נשיות" כמו סבלנות והתמדה לאורך זמן, יכולת להקשיב לדעות אחרות, להכליל אנשים בעשייה ללא תחושת איום ולהיות ער ורגיש לסביבתו.

המועמד הבלתי סביר

ישנם סוגים שונים של מנהיגים – מנהיג לקבוצה חברתית, מנהיג-מנהל לטווח ארוך או מנהיג-מנהל בשעת משבר. מנהיגים שונים צומחים בזמנים שונים ובהקשרים שונים, אך הדעות הקדומות שלנו על מנהיגות לעתים מפריעות לנו לזהות את המנהיג האמיתי הנחוץ לארגון.

לאור הדברים הללו, אם ננסה לדמיין מנהיג אחר תהיה זו אולי דמות שנראית אפורה משהו, מופנמת, ביישנית או נחבאת אל הכלים (למשל, ראש אחת העיריות הגדולות במקומותינו, שבאחד הריאיונות האחרונים לתקשורת בחר לתאר את עצמו דווקא כאינסטלטור, מקצוע שאינו זוכה להילה רבה – ואף נבחר לאחד מעשרת ראשי הערים המובילים בעולם). אחד התהליכים השכיחים בקבוצות הוא שבהתחלה הן מתקבצות סביב האדם הבולט, אך עם הזמן ההשפעה עוברת לאחר, לעיתים דווקא לאדם השקט, הלא צפוי, שלא משך תשומת לב.

מנהיגות מבפנים

מנהיגות אמיתית מתגלה בזמן משבר וזו שעת המבחן שלה. דווקא האדם 'הלא צפוי', שלא תפס מקום מרכזי, יכול להתגלות כעוגן – הוא ייאחז בעוצמה בקרקע, יספק נקודת התייחסות, ימנע היסחפות.

באילו תכונות יחזיק מנהיג 'מפתיע' שכזה?

באופן לא מפתיע, רוב התכונות המתוארות קשורות זו בזו:

• מצפן פנימי – מנהיג לא יכול להיות תלוי רק בקהל החיצוני, עליו להחזיק בקול פנימי מוצק, להיות מחויב קודם כל כלפי פנים ורק אז כלפי חוץ.
• אני פנימי חזק – למנהיג אין בהכרח 'אגו גדול' במובן הפופולארי של המילה, אולם תפיסת העצמי שלו מציאותית והאני שלו 'בנוי' היטב.
• יושרה פנימית – הוא אינו משקר לעצמו ולא לסביבה. למשל, הוא לא 'ימציא' לעצמו נסיבות מקלות להצדקת כשלון, כשם שלא יזקוף לזכותו הישג של אדם אחר.
• אותנטיות - מנהיג לא יכול להיות אדם שחרד לגבי תדמיתו ומסתיר את חולשותיו. הוא אדם שלרוב לא נזקק למסכות ו'לעשיית רושם'.
• יכולת קריאת מפה - מנהיג זקוק ליכולת הכללה, עליו לזהות מגוון של תהליכים, אנשים ונתונים ולהרכיב אותם לכדי תמונה רחבה אחת. מנהיג שאינו עושה זאת, לא יכול לנסח הערכת מצב מדויקת.

ארגון המקדם מנהיגים מסוגים שונים

על כתפיו של מנכ"ל הארגון מונחת האחריות לזהות בכפופים לו את פוטנציאל המנהיגות ולדעת לקדם אותם. כדאי לארגון ללמוד לזהות את המנהיגים הלטנטיים, החבויים וה"בלתי סבירים" שבין שורותיו. ראייה אחרת של מנהיגות יכולה לקדם את הארגון ולעזור לו למצות את ההון האנושי שכבר נמצא בו, שמבין את התרבות הארגונית שלו ומחויב אליו.

במשאבי אנוש אנו מאמינות כי גיוון יכול להיות מפתח בבנייה נכונה  של הארגון. כשאנחנו בוחנות מועמדים לתפקידי ניהול בכירים, אנחנו מסתכלות על מגוון אנשים וזוכרות כי מנהיגים נבנים מעשייה, אופי חזק ועולם פנימי עשיר, ולאו דווקא מנוכחות חיצונית כזו או אחרת.

אהבתם את המאמר?
כל המאמרים של נחמה קרפול בורק

נכתב ע"י מירי פרייס

כאשר קרן הון סיכון פנתה אלינו כדי לאתר מנכ"ל לחברה המפתחת מוצר בתחום האנרגיה הירוקה, התחלנו בסיעור מוחות. תעשייה ירוקה היא תחום חדש יחסית בעולם ובישראל ולכן חסרה עדיין את שכבת ההנהלה הבכירה.

אין זו הפעם הראשונה שבה אנחנו מתמודדות עם עולמות תוכן חדשים בעולם העסקים הישראלי. מספר דוגמאות עולות בזיכרוני: חברת מזון גדולה שהחליטה לצאת לשוק הבינלאומי, חברת תוכנה שפיתחה מוצר המיועד לפלח שוק חדש לחלוטין, ואפילו אותו "מוצר" שנטוע עמוק ביומיום שלנו – כניסת חברות לעולם האינטרנט. בפוסט זה בחרתי להתייחס לתחום האנרגיה הירוקה כדוגמא מייצגת.

עמידה מול משבצת ריקה

התמודדות עם השמה בענף חדש, בתחום חדש, היא כמו עמידה מול משבצת ריקה, שעלינו מוטל למלא. המסע לעולם העסקי החדש מתחיל בדיאלוג עם הלקוח וחשיבה משותפת לגבי עולמות התוכן מהם עשוי להגיע המנהל הנדרש כשכל צד מביא את ניסיונו, הידע והאינטואיציה שלו לדיון. בסיעור המוחות עולות שאלות כגון: כיצד יודעים איזה מנהל נדרש בתחום החדש? מהן התכונות המרכזיות שעלינו לחפש במנהל הבכיר? מה הצורך הדחוף ביותר של התחום החדש? לאיזה תחום ותיק ומוכר דומה הענף החדש?

בכל כניסה לעולם תוכן חדש ישען הניתוח שלנו על מציאת עקרונות דומים בין עולמות התוכן המוכרים לבין התחום המתפתח. לדוגמה: בחיפושנו אחר מנכ"ל לתחום האנרגיה הירוקה, הבנו שעלינו למצוא אנשים המומחים במכירה אסטרטגית ובפיתרונות מערכתיים. בין השאר חיפשנו מועמדים מעולם ה-B2B, המתמחים בהתנהלות מול ארגונים ותעשיות ובניהול תהליכי משא ומתן ארוכים שהם אסטרטגיים ללקוח. למנהל המנוסה "בחינוך שוק" יש ערך מוסף. בנוסף, מאחר ומדובר בארגונים בתחילת הדרך, נדרש מנהל בעל תכונות הזהות למנהל סטארט-אפ.

לרוב המשימות הראשונות הן סביב איתור מנהלים שיתאימו לתפקידי מנכ"ל, סמנכ"ל פיתוח עסקי, מכירות ושיווק. תפקיד ההובלה הטכנולוגית בדרך כלל אינו נדרש בתחילת הדרך מאחר ורוב המיזמים מתחילים בטכנולוגיה.

באופן ספציפי לתעשייה הירוקה, על אף היותה עסק ככל עסק, מתווסף ההקשר הערכי של תיקון עולם ושינוי חברתי וסביבתי. הקשר ערכי זה עשוי להוות גורם שכנוע בפניה למנהלים בכירים שיתכן ולא היו שוקלים חזרה לניהול סטארט-אפ.

חדש מול ישן

תהליך השמת מנהלים בתחום חדש מתחיל מהבנה אינטואיטיבית, עובר לשלב צבירת הידע ותם כאשר התחום מתמסד ומגדל מנהלים מתוכו. הנה כמה שלבים בתהליך:

• ההימור הראשוני – בתהליך של חשיבה אינטואיטיבית ומתודית אנחנו מנתחות מהו הניסיון הרלוונטי מעולמות תוכן אחרים, ומאתרות את האנשים המתאימים. בכל מקרה יש מידה של הימור בהשמה אותו מנסים לצמצם כמה שניתן.
• אחרי מספר שנים – אחרי ארבע-חמש שנים אפשר כבר לבחון את המגזר הרלוונטי לתחום התוכן החדש. מי "ששורדים" את התקופה הראשונית הופכים במידה רבה למובילי תחום בעולם התוכן ולעיתים אף למנטורים בתחום. הם מוקד להתייעצות, וליווי תהליכי חשיבה. המנהלים צומחים ומתגבשים ומשפיעים על הדור הבא.
• הדור השני של המנהלים – לאחר שנוצר מאגר של אנשים המכירים את התחום החדש, גדל בתוך החברה דור חדש של מנהלים בכירים. הדור שהוכשר ועובר הלאה מביא איתו ידע חשוב לחברות המתפתחות בתחום.

וממש לסיום, למי עוד סביר שנפנה?

• מנהל שמאחוריו הצלחה מוכחת, שעשה אקזיט, ולא חשוב באיזה תחום, תמיד יהיה מועמד אטרקטיבי לתחום חדש.
• מנהלים בכירים שבעברם מעבר מוצלח בין תחומים שונים. כיוון שכבר הוכיחו גמישות ניהולית והסתגלות עסקית התחושה היא שיש סיכוי גבוה שיידעו לשחזר את ההצלחה.

אין ספק שמדובר בתהליך מאתגר ולא שגרתי. תהליך זה "מייצר" את דור המנהלים החדש שיפתח את התחום העסקי המתהווה.

נכתב ע"י דודי נייס

מנהלים בכירים רבים בישראל צלחו מסלול דומה. לעתים, קריירה ניהולית מתחילה כבר בשלב השירות הצבאי ומתגבשת צעד אחר צעד עם רכישת ההשכלה הגבוהה והכניסה לעולם העבודה.

בכל הנוגע למסלול ההתקדמות בניהול, לנו ב'משאבי אנוש' יש נטייה לשמרנות. עם זאת, אין די במסלול ובהכשרה שקיבל מנכ"ל העתיד. לא פחות חשוב הוא הרצון הפנימי העמוק להתקדם, ה"דרייב", הרצון להטביע חותם בעולם, ולהיות בעמדת השפעה.

מנהל על מדים

רבים מתחילים בצבא את המסלול שיוביל אותם לניהול בכיר. מצב עניינים זה ייחודי לישראל שבה מפקידים בידי אנשים צעירים ידע רב, כוח ואחריות קריטית. רבים הגיעו לניהול בכיר בהייטק לאחר שעברו מסלול טכנולוגי במודיעין או ביחידות צבאיות דומות. השירות בתפקידים טכנולוגיים מעניק ידע רב, מיומנויות, כישורים ויכולת אלתור.

מאידך, יש ששירתו ביחידות יוקרתיות והגיעו לניהול דרך המסלול הפיקודי. מפקדים ולוחמים צוברים ניסיון בהתמודדות עם מצבי לחץ וההילה השמורה להם בישראל לא מזיקה גם היא.

על ספסל הלימודים

בחירת מוסד הלימודים משפיעה על מסלול הקריירה העתידי, לכן מומלץ לבחור במקומות ידועים ומבוססים בעלי מוניטין. אדם שלומד במקום הנכון, משקיע בלימודים ומצטיין, משפר את סיכויי התעסוקה ואת סיכויי ההתקדמות שלו. תקופת הלימודים היא גם מקום מצוין לנטוורקינג. הכרויות מתקופה זו עשויות להתגלות כשימושיות גם שנים אחרי הלימודים.

שלוש, ארבע ולעבודה

הניסיון שלנו מורה שהסטטיסטיקות צודקות, ושהתפתחות הדרגתית במסלול הניהולי ממצה את הפוטנציאל של רוב המנהלים. ריכזנו כאן מספר נקודות למחשבה בבניית קריירה ניהולית:

• שמרו על מסלול התקדמות הדרגתי – למשל, לא רצוי לעבוד בזמן הלימודים אלא למצות כל שלב.
• היאזרו בסבלנות – נדרשת מידה רבה של סבלנות בתהליך גיבוש סל התכונות האישיות והניהוליות.
• לא כדאי לקחת סיכונים – המלצתנו היא לא לנקוט בצעדים פרועים בשלבי המסלול השונים. ארגונים יעדיפו מנהל שמתאים ב-70-80 אחוזים לפרופיל המבוקש.
• הקפידו על מסלול התקדמות ברור – יש סיכוי טוב להצליח בקריירה אם נשארים במסלול ברור ולא "מזגזגים".
• יש לקחת בחשבון את ה"פאזל התעסוקתי" – על הפאזל להביא תוצאה של בחירות מודעות ובעלות ערך מוסף.
• לרצות ולא לוותר – סוד הקריירה הוא ברצון להתקדם וביכולת לעמוד באתגרים ובקשיים הנקרים בדרך.

המתכון העקרוני הזה מתייחס לרוב אוכלוסיית המנהלים. הוא אינו מתייחס כמובן למקרי קצה כמו מנהלים שלא "הולכים בתלם" אבל מצליחים מאד בתחומם – או לחילופין כאלה שעשו הכול "לפי הספר" ובכל זאת אינם נחשבים להצלחה ניהולית.

מניסיוננו, יסודות עמוקים ומבוססים מקנים ביטחון ועוגן בהתמודדות עם החלטות ניהוליות ומהווים תרומה ישירה להצלחה כמנהל.

אהבתם את המאמר?
כל המאמרים של דודי נייס

נכתב ע"י יעקב בורק

אחת האגדות המרחפות אי שם באינטרנט עוסקת בקשר בין גיל הפרישה ותוחלת החיים. על פי הסיפור, שיש בו כנראה יותר מגרעין של אמת, הופתעה הנהלת בואינג לגלות כי בקופת הפנסיה שלה הולכים ונערמים מיליוני דולרים שאין להם דורש. ד"ר אפרם צ'אנג, שנדרש לנושא, טרח וספר את המחאות הפנסיה ששלחה החברה לעובדיה שפרשו וגילה, לתדהמתו, כי עובדים שפרשו בגיל 65 קיבלו כספי פנסיה רק למשך 17-18 חודשים בלבד בטרם נפטרו מן העולם.

טבלה מפורטת שבדקה את הקשר בין הגיל בזמן הפרישה וגיל המוות, העלתה כי פרישה מאוחרת היא מרשם בדוק לקיצור תוחלת החיים – כל שנה עבודה אחרי גיל 55 עלתה לעובד בואינג בשנתיים מתוחלת חייו ומי שדחה את פרישתו לא זכה למעשה לסיכוי נוסף לחיות את חייו אחרת.

האם עבודה תחת לחץ בין הגילאים 55 ל-65 מטילה על העובד השחוק ממילא עומס שאפילו בריאים מתקשים לעמוד בו? או שאולי מי שפרשו מוקדם היו מבוססים כלכלית וממילא יכלו לאפשר לעצמם רמת חיים וטיפול רפואי גבוהים יותר?

בין שכך ובין שכך, לא מייצג המחקר מלפני 25 שנה (אם אמנם נערך) את נתוני תוחלת החיים של העובד כיום. אך הוא בהחלט מעורר מחשבה שכן חלום הפרישה המוקדמת משותף לרבים מאתנו.

עם זאת מבינים רק מעטים מהחולמים לפרוש עשירים כי לפעמים קשה יותר לפרוש מאשר להתעשר. פרישה מוצלחת, אם למנות הבדל אחד, אינה עניין של מזל אלא של תכנון קפדני. התכנון הזה חייב להבטיח אלטרנטיבה לעבודה כמקור מרכזי של מימוש זהותי פסיכולוג ותחושת מטרה בחיים.

"במה את/ה עוסק/ת?" היא השאלה הראשונה שעולה בכל סיטואציה חברתית בין זרים, אבל השאלה האמיתית בהקשר של הפרישה היא מי נהיה כאשר נופשט מהתואר הרשום לצד שמנו על כרטיס הביקור שלנו? אם נולדתם לאחר שנת 1950 מוטב שתענו לשאלה זו מוקדם ככל האפשר שכן אתם צפויים לבלות יותר מ- 25 שנה מחייכם בחיפוש התשובה לאחר שפרשתם מעבודתכם.

קולב חדש להישגיות

פרישה מוצלחת קשורה בראש וראשונה ליכולתנו לפתח ולאמץ זהות חדשה שאינה קשורה לעבודתנו. רבים ממרכיביה מקיפים אתכם כבר היום – חברים, תחביבים ותחומי עניין שונים שאינם קשורים לעבודה. אף לא אחד מאלה תוכלו לפתח בקלות בגיל מאוחר, קשה לאמץ הרגלי קריאה והאזנה למוזיקה לאחר גיל 40 וכך גם הרגלי טיול בארץ ובחו"ל או מיומנות בענפי ספורט מסוימים. מי שיזניחו את פיתוח נכסיהם הלא חומריים על חשבון הנכסים החומריים צפויים להסתער על עיסוקי הפנאי שלהם לכשיפרשו משל היו משימות עסקיות. אלה לא יפרשו באמת אלא ימצאו קולב חדש לתלות עליו את הישגיותם.

פרישה היא גם עניין תרבותי. במחקר מקיף שערך HSBC בשנת 2005 בקרב יותר מ- 27,000 איש ב-20 ארצות ו-5 יבשות, התברר כי בעוד הקנדים רואים בפרישה הזדמנות לפרק חדש בחיים, חוששים האמריקנים שיהיו למעמסה על משפחותיהם והברזילאים רואים בה הזדמנות להאט את הקצב כדי לבלות יותר עם חברים ומשפחה. מי היה מאמין כי בברזיל הפורש הממוצע הוא בגיל 49 וכי ברזיל, עיראק ואיראן הן המדינות היחידות בעולם ללא גיל פרישה מינימאלי לעובדי מדינה.

מומחי פרישה יציעו לכם לא לדחות את אושרכם לאחר מועד הפרישה. היכולת להיות מאושר טרם הפרישה היא תנאי הכרחי לפרישה מאושרת. השקיעו באיזון בין עבודה וחיים הרבה שנים לפני פרישתכם ואל תעבדו בסוף שבוע על חשבון תחביבכם. פתחו קשרים חברתיים שאינם קשורים למקום העבודה. נסו לנסח מטרה בחייכם שאינה קשורה לקריירה. יש יותר מעמותה אחת שתשמח לאמץ אתכם כמתנדבים. קבעו מועד לפרישה ואם אין ברירה ואתם בראש הפירמידה הכשירו מחליף. בהגיע מועד הפרישה הוא כבר ידאג לדחוף אתכם החוצה.

וכן, אל תשכחו לכלול את בן זוגכם בתכנית הפרישה שלכם ולא רק לצרכי התאמת הציפיות. בני זוגכם עשויים לדעת עליכם הרבה יותר מאשר אתם יודעים על עצמכם ולהעריך טוב מכם באיזו מידה תצליחו בתכניותיכם. ח

ברת יאמהה היפנית תיכננה קופסה בשטח שלושה מטרים ריבועיים אותן רוכשות בהתלהבות עקרות הבית היפניות. הקופסה מתאימה לפינת חדר רגיל ומכילה בקלות בעל או קרוב אחר שהתנחל בבית לאחר שהפסיק לעבוד.

אטימות לרעש היא חלק בלתי נפרד מהמפרט.

בואו נסכים שהרשתות החברתיות אינן טרנד חולף. הן כאן כדי להישאר והן משפיעות עלינו בתחומים רבים. בין היתר, הן שינו את כללי המשחק בשוק ואת הנגישות למידע ומאפשרים חשיפה למגוון רחב של אנשים. מטרת הרשתות החברתיות משתנה בהתאם לבמה – החל מרשתות לצרכי פנאי, דרך רשתות כפלטפורמה להבעת דעה וכלה ברשתות ממוקדות מטרה.

דוגמא כזאת לזירה ממוקדת בעניינים עסקיים היא רשת LInkedIn. הרשת מאפשרת למשתמשיה ליצור פרופיל אישי בו הם יכולים להציג את ניסיונם המקצועי וליצור קשרים עם משתמשים אחרים על מנת לקדם קשרים עסקיים, לגייס עובדים ולמצוא אפשרויות העסקה או שותפויות על בסיס מקצועי. בפרופיל המשתמש ניתן להציג ידע, ניסיון, כישורים ויכולות על ידי סיכומים תמציתיים של המשרות בהן מועסק והועסק המשתמש, תיאור התמחויות, רקע לימודי והצגת המלצות מעסיק.

חברות וארגונים רבים משתמשים ב-LinkedIn לאיתור וגיוס עובדים. אפשר להתייחס לזה כגירסה משוכללת ואינטרנטית של שיטת ה"חבר מביא חבר". כתוצאה מכך, נשמעים לאחרונה אף קולות הטוענים שהמודל העסקי של רבות מחברות ההשמה אינו בר תוקף.

בעיניי, הטענה עשויה להיות נכונה כשהדגש הוא באיתור וגיוס עובדים אך לא כך הדבר בבואנו לגייס מנהלים בכירים. עבורנו, ה- LinkedIn מהווה מקור מידע נוסף לצד מאגרי המידע השונים שברשותינו. ככזה, הוא מאפשר לנו לתקף את הנתונים שבידינו, להוסיף לנו אינפורמציה חדשה ולחשוף אותנו לאנשים שלא הכרנו. אנחנו נעזרות בכלי זה כדי לחדש קשר קיים או לייצר ערוץ תקשורת ראשוני.

הכלי נועד להגדלת ויצירת Networking עסקי עבור משתמשיו ולכן קל לנו לייצר באמצעותו דיאלוג ענייני ויעיל.

אז לפני שקושרים כתרים ל 2.0 web בתחום ההשמה, בואו וניקח צעד אחד אחורה לפחות בהיבט המסוים של השמת בכירים. כאן התהליך מורכב לאין ערוך. הרשתות בהחלט יכולות להוות בסיס מצוין לחיפוש ראשוני ונרחב אבל לא מעבר לכך. נכון, הן מאופיינות בעושר של מידע, אבל הרשת עצמה היא כאוטית מטבעה. ניתוח המידע שמגיע אלינו מהרשת הוא קריטי ודורש התמחות ודיוק.

המומחיות שלנו באה לידי ביטוי ביכולת הצגת עושר של מידע שעבר סינון ותיקוף כשהכלים העומדים לרשותנו הם רבים ומגוונים כך שLinkedIn – הוא אחד מתוך אותם כלים ולא מהווה מרחב פעילות עבורנו כהשמה במובן הקלאסי.

האינטרנט בכלל וה LinkedIn -בפרט הם מקורות מידע שאנחנו בהתבוננות עליהם, אנחנו לא שחקן פעיל בהם ומתוקף הדיסקרטיות של פעילותנו, לעולם לא נעזר בפלטפורמות חשופות אלה להשגת המטרות שלנו.

אהבתם את המאמר?
כל המאמרים של עמית שחר

סקר חדש, שנערך על ידי IBM's Institute for Business Value בקרב 1,500 מנהלים בכירים, העלה כי מנכ"לים מצביעים על יצירתיות כתכונה החשובה ביותר שתקבע את הצלחתם של מנהיגי ויזמי העתיד.

הנתון הזה מעיד על שינוי בגישה ששלטה עד כה בדיסציפלינה הניהולית. הגילוי הזה תואם לממצא משמעותי נוסף בסקר: מורכבות גלובלית היא הנושא שמעסיק יותר מכל את המנכ"לים ואת הארגונים שלהם. המנהלים הבכירים חוששים מהפער בין רמת המורכבות העומדת בפניהם ובין רמת הביטחון ביכולת ההתמודדות של החברות שהם עומדים בראשן.

עד היום נחשבה יצירתיות כדלק למנועי מחלקות מחקר או פיתוח מוצר, ולא כנכס מנהיגותי הכרחי המניע עסקים. מסתבר שיצירתיות הופכת לתנאי הכרחי בסביבה גלובלית, מורכבת ובעלת מאפיינים של אי-וודאות וסיכון.

למאמר השלם ולהמלצות לעידוד יצירתיות בארגונים:

http://www.businessweek.com/innovate/content/may2010/id20100517_190221.htm

אהבתם את המאמר?
כל המאמרים של רותי ליבנת

נכתב ע"י פזית אלחלל

גופים שונים המשתייכים למגזר השלישי החלו להפנים בשנים האחרונות כי יש הכרח להיעזר בגופים מקצועיים חיצוניים כחברות השמה על מנת לאייש באופן מוצלח את מי שיעמוד בראשם.

מנכ"ל לעמותה או מלכ"ר (מוסד ללא כוונת רווח) שונה במהותו מהמקבילה במגזר העסקי. זאת בעיקר בשל העובדה שבמגזר השלישי עבודת איתור מנכ"ל מתבצעת מול וועדת חיפוש המורכבת מנציגים של הוועד המנהל. כל נציג מביא איתו דעה משלו, ניסיון מגוון ולעיתים אג'נדה פוליטית/ארגונית. על-כן, תפקידנו להוביל תהליך מסוג זה ביתר חכמה וברגישות.

בחרתי להציג בפניכם מספר היבטים במערכת היחסים עם ועדות חיפוש עימן התמודדנו במספר לא קטן של תהליכי השמה במגזר השלישי:

אובייקטיביות: שמירה על אג'נדה נקייה

בארגוני המגזר השלישי תהליכי חיפוש הינם לא פעם בעלי גוונים פוליטיים משמעותיים (במובן המפלגתי ו/או האישי). עם זאת, חברת ההשמה מחויבת לשמור על אג'נדה נקייה, מקצועית ואובייקטיבית. כדי לשמור על תהליך נקי ואמיתי ולא להוות "חותמת גומי" עבור ועדת החיפוש, תפקידנו להביא לשולחן שיקולים מקצועיים בעד ונגד בחירתו של מועמד כזה או אחר ולהציג את עמדה אובייקטיבית שאינה מייצגת אינטרסים של אף אחד, אלא פועלת בשם מקצועיות התהליך.

דיסקרטיות: איך מאזנים בין שני צדי המתרס?

עניין מהותי בעולם ההשמה בכלל, ובתהליך השמת מנכ"לים ובכירים בפרט, הינו שמירה על דיסקרטיות. חלק מהמועמדים במגזר השלישי מכהנים באותה עת בתפקיד בארגון בעל חשיפה תקשורתית רבה ומעדיפים לשמור על פרופיל נמוך עד שסיכויי הבחירה שלהם יתבהרו. בשל כך, לא ירצו להיכלל ברשימת מועמדים פוטנציאלית בשלבים מוקדמים של התהליך. לעומת זאת, מצידו השני של המתרס, ישנה וועדת החיפוש שמטבע הדברים מבקשת כל פיסת מידע שניתן להשיג על המועמדים. במארג עדין כזה האפשרות לשמור על דיסקרטיות מוחלטת ולהיות אחראי על כך שמידע לא יזלוג החוצה היא דבר לא פשוט ורק ניסיון וידע מקצועי ייתנו לכך מענה הולם.

קונצנזוס: כלה לכמה חתנים

קיימת מורכבות מהותית להגיע לקונצנזוס בין חברי הוועדה; הוועדה מורכבת מאנשים המכהנים בתפקידי ניהול בכירים אחרים ויושבים בוועד המנהל ובוועדת החיפוש על בסיס התנדבותי. כל חבר וועדה מביא תפישת תפקיד, פרופיל מועמד והתייחסות למידת התאמתו באופן אינדיבידואלי וסובייקטיבי שמקורם בעולמות התוכן האישי. מכאן, שראייתם את המועמדים שונה מאחד לשני.

האתגר שלנו – מכיוון שלחברי הוועדה יש קולות שווים בהחלטה, מוטל עלינו לפצח מי מהמועמדים יענה למרב הדרישות וייצור כימייה טובה עם חברי הוועדה כולה ועם כל אחד מהם בנפרד. זאת, בניגוד להחלטות המתקבלות בארגונים עסקיים שם בדרך כלל יתקבלו ע"י גורם מכריע בעל זכות וטו.

יחסי כוחות: איזון עדין

במקרים רבים, יו"ר ועדת החיפוש הוא זה המוביל ומנהל את תהליך ההשמה. עם זאת, למרות עמדת הכוח שלו, צריך לאפשר גם לאנשי הועדה האחרים לבוא לידי ביטוי בתהליך. אנחנו, העומדות בתווך, צריכות לנהל תקשורת זהירה ומשתפת תוך שהיא שומרת על הקשר עם כולם ומעדכנת את חברי הועדה בפרטי התהליך. עלינו לאזן בין שיקוליהם של חברי הועדה לשיקולי היו"ר.

ומה המסקנה?

ניסיוננו מלמד, כי לצד האתגרים והקשיים, ולמרות שלאורך הדרך התהליך נראה כאוטי ואף בעייתי, ניהול חיצוני ע"י גוף מנוסה ומקצועי תורם לגיבושו וסיומו המוצלח. דהיינו- מציאת מנכ"ל מתאים לארגון.

תרומתנו הינה בהפיכת התהליך למסודר יותר, אובייקטיבי, המחייב את כל הנוגעים בדבר לעמוד במסגרת זמן הגיונית. בין היתר, אנו נמדדות בהצלחה לתווך בין גורמים רבים, לדאוג לשמירת דיסקרטיות התהליך כולו, ליצור אצל חברי ועדת החיפוש אמון – ובסופו של דבר להפוך את התהליך למכובד ומקצועי בניגוד לתדמית הציבורית שיש לתהליכי בחירה אלה.

אהבתם את המאמר?
כל המאמרים של פזית אלחלל

נכתב ע"י נחמה קרפול-בורק

מחויבות רגשית יש לנו כלפי אהובינו, משפחתנו, חברינו. שם נהירה לנו משמעותה והיא אף מתבקשת. לאחרונה עלה הדיון במחויבות רגשית בהקשר שאינו מובן מאליו: כלפי הארגון בו אנו עובדים.

מאמרו של סטן סלפ (Stan Slap), נשיא חברת הייעוץ הבינלאומית "SLAP", פורסם באתר חברת מקינזי. סלפ תיאר את המנהל המחויב: בניגוד לזה שבא לעבודה, עושה את כל הנדרש ממנו והולך הביתה, 'המחויב' מביא עימו לעבודה התלהבות ואנרגיה.

הוא זה שיעשה את הצעד הנוסף כאשר זה נחוץ, הוא זה שיסחוף אחריו אחרים, הוא זה המעורב במתרחש לעומקו, הוא זה שיביא את ה Insight שיוביל לחדשנות – הוא זה שיחד עם דומיו עומד ויעמוד מאחורי פריצות דרך בארגונים ומאחורי ארגונים בצמיחה.

לאמיתו של דבר, מושגים שאנחנו מרבים להשתמש בהם כגון: מוטיבציה, התלהבות, נאמנות לארגון, גיבוש חברתי, ואפילו מנהיגות – הם ביטויים שונים של תופעה זו.

מהתיאור הפותח, ברור למה ארגון צריך לשאוף למנהלים ועובדים כאלו. להערכתי, כל אחד מאיתנו צריך לשאוף להיות חלק מארגון בו נוכל לחוש מחויבות כזו. פירושו של דבר שאינך מתרוקן מאנרגיה בזמן העבודה אלא נטען בה. פירושו שאתה מרגיש מועיל ותורם, שזמנך עובר ביעף, וחשוב מכל – שאתה מוצא משמעות בעשייתך. איזו השלכה גדולה יש לכך על איכות חיינו…

מהו החיבור בין הארגון והמנהל המבטיח רמה זו?

לדעת סלפ, הגורם שיקבע זאת נעוץ בשאלה האם הערכים של הארגון מתאימים לערכים של המנהל. אדם אינו יכול להיות מחויב רגשית כאשר הוא נאלץ לפעול בדרך הסותרת את ערכיו.

מסקנתו והמלצתו לארגון היא: רוצה מנהלים גדולים? – תן להם חופש!

לשיטתו, הארגון צריך לתת למנהל לפעול על פי ערכיו ולבטא את עצמו. מעטים הארגונים, לדעתי, שיילכו רחוק כל-כך. הייתי אומרת שכמו בכל מערכת יחסים, האחריות היא הדדית: על המנהל לברר באם הארגון שהוא מתעתד לעבוד בו אינו פועל על פי ערכים העומדים בסתירה לאלו שלו, כך שלא יכנס למצב מתמשך של קונפליקט. והארגון יבדוק זאת מנקודת מבטו, אם הוא שואף לגדל מנהלים טובים.

האם זה הגורם היחיד? לדעתי, נושא ההתאמה בערכים היא תנאי הכרחי אך לא מספיק.

גורם משמעותי במערכת היחסים שבין המנהל והארגון הוא רמת האמון שהמנהל יכול לתת בארגון כמקום המתעניין בו והמעוניין בהתפתחותו. אמון זה נבנה כאשר הארגון מתייחס אל מנהליו ועובדיו כאל בני אדם ולא רק דרך הזוית הצרה של היותם 'עובדים'. עניין זה יומחש גם באמצעות מתן אפשרות להשתלמויות ולמידה, להתנסות בנושאים החשובים למנהל מבחינת השלבים העתידיים בקריירה שלו, ובמנטורינג ותמיכה שמספקים בכירי הארגון.

מה יכול להסיק מכל זה מנהל בכיר שמחפש היום עבודה?

תחילה כדאי לו להפנים שכחלק מחיפוש התפקיד הבא, עליו לוודא שהוא יכול לפעול בהתאמה למערכת הערכים של הארגון שאליו הוא שוקל לעבור.

עניין אחר, חשוב לא פחות, הוא להבין שכדאי לו לחפש ארגון שהוכיח במהלך השנים כי הוא מצמיח מנהלים. הדרך לדעת זאת היא לבדוק כמה מ'בוגרי' הארגון משרתים בתפקידי מנכ"לים בארגונים אחרים. כך ניתן לדעת שהארגון הזה הוא ארגון שמטפח ומכין את מנהליו לתפקידים מאתגרים גם בהמשך הדרך המקצועית שלהם. מכאן גם שהמחויבות הרגשית שלהם לאותו ארגון 'תידלקה' אותם הלאה, לאתגרים הבאים.

חומר נוסף: Want great managers? Set them free

אהבתם את המאמר?
כל המאמרים של נחמה קרפול בורק

תגים של Technorati:‏ מנכ"ל,השמת בכירים,משאבי אנוש,מאמרים – משאבי אנוש,מנהל מצליח,מערכת יחסים – ארגון

המונח Retained Executive Search אינו מונח שגור ושכיח בישראל. הצורך באיתור אנשי מפתח בכירים נולד בחברות הייעוץ הגדולות כמו McKinsey, Booz, Allen & Hamilton. חברות אלה חיפשו וגייסו בכירים שיכלו להטמיע אסטרטגיה עסקית מומלצת אצל קהל לקוחותיהן.

כבר ב-1914 אמר אדווין בוז ש"הפתרון הטוב ביותר לסוגיה ניהולית מצוי באדם הנכון"…

הפירמה החלוצה לאיתור בכירים נוסדה בארה"ב ב-1926. התחום כולו התחיל לשגשג אחרי מלחמת העולם השנייה והוא מונה כיום בעולם כ 5,000 חברות והכנסות בסך של 10 מיליארד דולר בשנה (40% בארה"ב, 34% באירופה, 16% באסיה-פאסיפיק, 10% באירופה).

בישראל, התחום יחסית צעיר. אין למושג המקצועי תרגום רשמי בעברית והקריטריונים העומדים מאחוריו לא תמיד ברורים או ידועים.

על פי האיגוד הבינלאומי של חברות ה – Executive Search ההגדרה היא כדלקמן:

פירמת Executive Search הינה חברת ייעוץ עם מומחיות בסיוע לארגונים בהגדרה ואיוש של תפקידי ניהול בכירים.

חברה זו שונה מחברות השמה וגיוס אחרות בכך שהיא פועלת מתוקף חוזה בינה לבין הלקוח ובאופן בלעדי.

Executive Search הינו כלי ניהולי קריטי המהווה ערך מוסף לארגונים ומסייע להנהלה ולדירקטוריון שלהם להשיג את היעדים העסקיים.

תהליך איתור בכירים הוא תהליך מורכב אשר משפיע על ההתנהלות העסקית של ארגונים ועל המנהלים הבכירים המכהנים בהם.

התהליך מבוסס על אמון הדדי, בטחון ושיתוף פעולה.

חברות Executive Search פועלות לפי העקרונות האתיים הבאים:

• מקצועיות ומקצוענות
• יושרה
• דיסקרטיות
• ענייניות
• שקיפות
• היעדר ניגוד אינטרסים
• מחויבות לתהליך

הבסיס לתהליך אפקטיבי עם חברת Executive Search הוא מודל של שותפות (consulting partnership).

תהליכי האיתור המוצלחים ביותר משלבים שיתוף פעולה תלת-כיווני בו כל אחד מהצדדים – הלקוח, המועמד ופירמת האיתור – מבין היטב את זכויותיו, חובותיו והתחייבויותיו ההדדיות בתהליך.

חברות Executive Search מציבות סטנדרטים מקצועיים קפדניים ביותר. בשל כך יש הן ללקוחות והן למועמדים זכויות רבות ומגוונות. על כך ועוד נשמח לפרט בפוסטים הבאים.

חג הפסח הוא חג שמתאפיין בחוויות מסוגים שונים – מסורתיות, משפחתיות, קולינאריות. בפוסט הזה בחרנו להציג לכם קטע וידאו מסקרן ואפילו קצת רלוונטי. הקטע הוא מתוך TED.

אנחנו מוצאות את TED כמקור מעורר השראה במגוון רחב של תחומים. כל אחד ואחת יגלה בו מעיין של ידע ומידע.

דניאל כהנמן, פסיכולוג קוגנטיבי, חתן פרס נובל לכלכלה לשנת 2002, מדבר על חוויות וזיכרונות והקשר שלהם לאושר. זה חומר נחמד למחשבה במיוחד בהקשר של סדר הפסח המסורתי. חג שמח!

נכתב ע"י רותי ליבנת

נתחיל מהנתונים היבשים: על פי ויקיפדיה מנכ"ל הוא "אדם המחזיק במשרה ניהולית בגוף פרטי, ציבורי או ממשלתי… מנכ"ל הוא ראש החברה / ארגון ועליו מוטלת האחריות הגדולה ביותר להצלחתה.

עיקר פעילותו של המנכ"ל היא קבלת ההחלטות וקביעת אסטרטגיה להנהלת החברה, שעל פיהן יפעלו העובדים תחתיו".

ובמספרים – בשנות השמונים הרוויח המנכ"ל הממוצע פי 40 מהעובד הזוטר ביותר. היום מרוויח המנכ"ל הממוצע פי 500 מהעובד הזוטר ביותר (הנתונים אמריקאיים, וכמו בכל דבר, גם בזה אנחנו מתקרבים לאמריקאים כל הזמן).

במפגשים שלנו עם סמנכ"לים הם לעיתים קרובות מביעים רצון, שאיפה או תנאי שהקדנציה הבאה שלהם תהיה של מנכ"ל. הסיבות שלהם רבות: כדי להמשיך את ההתפתחות המקצועית, כדי לא לקפוא על השמרים, למען היוקרה, המיצוב והשכר, על מנת לספק את הצורך בריגושים ואתגרים, ועוד סיבות נוספות.

השואפים להיות מנכ"לים הם חברי קבוצה שמגדירה את עצמה כ"ווינרית". הם מיעוט שמרגיש שהוא יכול לקחת את המושכות ולהוביל את הארגון מבלי בהכרח להיות האוטוריטה המקצועית בדיסציפלינות השונות – כספים, שיווק, פיתוח וכדומה. עבור אלה, תפקיד סמנכ"ל מהווה קרש קפיצה מחויב המציאות בריצה אל עבר ה"דבר האמיתי". לעתים רבות מנהלים יזדרזו וישאפו לקצר את השהות ב"תחנת הביניים" המתבקשת הזו בכדי להגיע כמה שיותר מהר לעמדת המנכ"ל.

נטייה אופיינית זו של מנהלים בישראל מצמצת בדרך כלל את המקצוענות הנהוגה בעולם העסקי הבינלאומי. בעולם קיימת שמרנות גדולה יותר לתהליכי קידום וחשיבות יתרה ניתנת להעמקת ידע מקצועי. ובישראל – ה"אופי חם", "החברים מהצבא" וגישת ה"יהיה בסדר" מובילים לתהליכי אינסטנט גם בניהול קריירה.

אז מי בכל זאת לא רוצה להיות מנכ"ל? בין היתר מי שהאחריות הכוללת של הצלחה או כישלון מרתיעה אותו. מדובר בכאלה המגדירים את עצמם כמומחים בתחומם ומעדיפים לתת ערך בתחום זה, לבלוט בו ולמנף אותו במעבר בין חברה אחת לשנייה, לשלישית. הם מוצאים סיפוק בהנעת תהליכים תחת האחריות המקצועית שלהם ואינם מונעים על ידי תכתיבים חיצוניים או פנימיים לטובת שינוי מהסוג הזה.

ובכל זאת, הרוב הגדול שואף להתקדם לראש הפירמידה. המלצתנו היא להכיר ולהפנים את גבול היכולת האישית לפני קבלת משימת המנכ"לות, גם כשיש הזדמנות. לעתים, כדאי "להסתפק" בריצה למרחקים בינוניים ולהמתין (או במקרים מסוימים לא להתחיל) את האימונים לריצת המרתון.

הלא לא כולנו יכולים להדביק את המדבקה הזאת על פגוש המכונית שלנו.

נכתב ע"י עמית שחר

"Even if you've been courted for a top job, your recommendations can prove critical"

Jay Kizer, שותף בכיר ב-Korn/Ferry (חברה בינלאומית להשמת בכירים מהמובילות בעולם) מתוך מאמר ב-FORBES

בבואנו לאתר, לבחון ולהמליץ ללקוח על מועמד לתפקיד, אנו נעזרות במידע שנאסף במהלך השנים, ראיונות אישיים והמלצות קונקרטיות מבעלי תפקידים רלוונטיים: מקבילים בדרג, מנהלים וכפיפים.

איסוף המלצות הינו תהליך תומך-החלטה חיוני, המאפשר הרחבה, העמקה ואימות המידע המקצועי והאישיותי לגבי המועמד, מעבר להתרשמותנו במהלך הראיון. אז מה אם כך, כל כך מורכב, בתהליך איסוף ההמלצות?

ה"פנטזיה" שלנו היא לקבל חוות דעת אמיתית, אובייקטיבית, עניינית וחסרת פניות. המציאות לצערנו, לא פעם, שונה: אנו נתקלות במגוון רחב של תגובות ותשובות. כמה דוגמאות:

• ממליצים שלא מעוניינים להמליץ

• ממליצים שעל רקע חוסר אהדה אישית, או סביב אירוע מסוים ונקודתי "הורגים" מועמד

• ממליצים ש"מאוהבים" במועמד/ת ו"צובעים" את ההמלצה בצבעים ורודים מדי

• ממליצים שרוצים לעזור לאותו אדם לקבל תפקיד ו"מוכרים" את יכולותיו בצורה אגרסיבית תוך כדי "שכחה" (או אפילו הכחשה) של חסרונותיו

לא מזמן "הציל" אותנו אחד מ"ידידי הבית" שלנו, בזכות קשר רב שנים בינינו, מטעות קשה, כאשר נתן לנו אינפורמציה אמיתית על מועמד, בעוד ממליצים אחרים דבקו ב"גישת הפרגון". ברור שסיטואציה כזו הייתה מביאה מהר מאד להתרסקות, הן של המועמד והן של הארגון המגייס. שניהם היו חווים חווית כישלון ותסכול, שלא לדבר על הפגיעה במוניטין שלנו.

דוגמה נוספת, שחוזרת על עצמה מספר רב מידי של פעמים, היא כאשר ממליץ נלהב מתקרר באחת, כשהוא מחפש בעל תפקיד דומה.

מבחינתנו ומבחינת המועמד, המלצות שאינן משקפות את המציאות, בין אם הן שליליות ובין אם  חיוביות, מכניסות "רעשים" לתהליך המיון ויכולות להוביל לקבלת החלטה שגויה. הפגיעה הינה בלתי נמנעת בטווח הארוך – גם כאשר האינפורמציה שנתנה היא חיובית מדי.

Jay Kizer מייעץ למועמדים לתפקיד לידע את הממליצים על כך שהם עומדים לקבל שיחה מה-Head hunter. הוא מציע למועמד להסביר לממליצים את דרישות התפקיד והסיבות שבזכותן הם מתאימים לתפקיד. כן הוא הוא מייעץ לציין בפני הממליץ הפונטנציאלי שהמלצות אלה יצריכו זמן (בארה"ב מקובל לקיים פגישה פנים מול פנים, או שיחה של כ-45 דקות).

Kizer אף מוסיף ומשתף את המועמדים בכך שסביר להניח, שבמסגרת מתהליך איסוף ההמלצות, תיעשה פנייה גם לאנשים שלא ניתנו על-ידם ברשימה, או כפי שהוא מכנה זאת:  "channel referencing back".

שקיפות במסירת מידע נחשבת גורם מרכזי וקריטי להבנת התמונה הכוללת. לכן, כדאי לדאוג שנהיה חשופות לכל אינפורמציה על אירועים או קשרים היכולים להתפרש כשליליים, או בעלי טעם רע. בדרך זו תינתן למועמד האופציה להסביר את נקודת מבטו האישית סביבם וכך לא נהיה מופתעות ממידע המגיע ממקורות עקיפים ומחד צדדיות.

איסוף אינפורמציה הינו הכלי החזק ביותר  שיש בידינו כדי ללמוד על מועמד ובלבד שהשימוש בו יעשה בדרך הנכונה, שכאמור אינה פשוטה כלל.

נכתב ע"י פזית אלחלל

מקצוענו מתבסס ברוב המקרים על ניתוח ניסיונו התעסוקתי המוכח של מועמד, דהיינו, על מידע המתייחס לעברו ותפקידו הנוכחי, הצלחותיו וכישלונותיו של המועמד. אנו מתבססות על נתונים כגון השכלתו, הגדרת תפקידיו השונים וסך כל הכלים אותם אסף במהלך ההיסטוריה התעסוקתית שלו.

היכולת לנבא מעבר מוצלח של מנהל מדרגת סמנכ"ל לדרגת ניהול כולל של חברה, או של יחידה עסקית, היא מוגבלת כיוון שאין מדובר במדע מדויק ואין מדובר באקסיומות אלא באינטגרציה של משתנים רבים.

כשאנו בוחנות מועמד לתפקיד מנכ"ל, נבחנים מספר פרמטרים, ביניהם: מנהיגות, יכולת הובלה וכריזמה, מידת האינטליגנציה הרגשית, סגנון התנהגותי, התנהלות מקצועית, כישורי ניהול צוות ועוד סט תכונות שבעינינו נדרשות על מנת להצליח כמנכ"ל. לכל ארגון יידרש מנכ"ל מסוג אחר ולנתונים אלה אנו מקדישות משקל רב ותשומת לב. דמותו של המנכ"ל אינה מנותקת מדמותו של הארגון, ערכיו ותרבותו הארגונית.

ישנן דוגמאות רבות ומגוונות למאפייני ארגון שונים וכל ארגון יחרוט על דגלו ערך אחר: ארגון אחד יכול להיחשב ליצירתי וחדשני, המעריך יזמות וחשיבה מקורית בעוד ארגון אחר יקדש מתודולוגיה, שיטתיות וארגון.

ובתוך כל השיקולים הללו חוזרת ועולה השאלה: מהו האבטיפוס למנכ"ל המועדף – הבשל והמנוסה, או הצעיר ו"הרעב"?

למה אנו מתכוונות כשאנו משתמשות במושג מנהל צעיר ו"רעב" לעומת מנהל בשל ומנוסה? ניתן להגדיר את המנהל הצעיר וה"רעב" כ- "First time CEO", בדרך כלל באמתחתו מספר תפקידים והוא מכהן כיום בדרג סמנכ"ל. אנו מתייחסות לאותם מנהלים שניתן לומר עליהם שאינם שבויים בקונספציות, אינם פועלים על "טייס אוטומטי", ויכולים לחשוב מחוץ לקופסה. כאלה שלעיתים יש בהם חלקים מרדניים, יכולים לרענן דפוסים ארגוניים ולהביא איתם אנרגיות ודינאמיות "צעירות".

בנוסף לתכונות אלה, אותם מנהלים צעירים, קרובים יותר, בדרך כלל, לטכנולוגיות מתקדמות, לצרכנות מתוחכמת ולטרנדים מובילים. הם נולדו לתוך העולם של היום – עולם ה"כפר הגלובלי".

כל זה עשוי להישמע כמו תיאור של מנהל מושלם, עד שמתחילים לבחון בהשוואה לאלה, את דמותו של המנכ"ל הבשל יותר: הוא יהיה מנכ"ל מנוסה, בעל ניסיון ניהולי רחב, המביא איתו תובנות המתבססות על ניסיון העבר, יש מאחוריו תהליכי למידה מתמשכים. הסתכלותו על הקורה בתוך ארגון פחות אמוציונאלית, ופעולותיו יהיו בדרך כלל מבוססות על נתונים וחשיבה מושכלת ובשלה יותר.

הוא כבר הוכיח את יכולתו להוביל ארגון להצלחות. הוא אינו מנותק מהעולם הטכנולוגי והמתוקשר של היום, אך בצידו הוא מכיר גם עולמות אחרים. הוא מודע לחסרונותיהם ויתרונותיהם של כלי ניהול שונים וגמיש מספיק כדי לפעול בזירות שונות ולא להיות שבוי רק בתוך העולם אליו נולד ואותו מכיר. הפרספקטיבה שלו, בדרך כלל רחבה יותר.

לצד האמירה ש"העולם שייך לצעירים" יש מקום להעריך ולהוקיר את מי שבנה את העולם הזה עבורם.

מניסיוננו, בבואנו לעזור לארגון לקבל את ההחלטה על המנכ"ל האופטימאלי אנחנו תמיד נזכור שלכל ארגון מתאים סוג מנהל שונה ויש להתייחס, בין השאר, גם לענף אליו משתייך הארגון, השלב בו נמצא ומה הם יעדיו.

ולכן נפעיל את שני הכללים הבאים: כלל מספר 1 -  קודם כל נבין את הארגון ומאפייניו ואז נשרטט עם הלקוח את הפרופיל המתאים לאופי הארגון. כלל מספר 2 -  לעולם נבדוק גם את האחר, השונה והיוצא מן הכלל ובלבד שלא לפעול אוטומטית ובקהות חושים.

נכתב ע"י דודי נייס

ידיעות בעיתונות בנוסח "בין המועמדים לתפקיד, גם xxx, מנכ"ל חברת yyy" הן דבר שגור. בכל ידיעה על מנכ"ל שעוזב יופיעו גם שמות של מועמדים להחליפו. "בורסת השמות", כמו שאנחנו מכנים אותה, נתפסת ממבט ראשון כגורם-מקדם: אם כתבו על מישהו שהוא מועמד להחליף מנכ"ל בכיר כלשהו, סימן ש"מחזיקים" ממנו. סימן שהוא רציני.

ניתן לחשוב שאזכור שם של אדם בתוך בורסת השמות תגרום לו להיתפס כמבוקש יותר, אפילו בתוך החברה שבה הוא מועסק ממילא באותו זמן -  אך האם זה באמת כך?

מחשבה מעמיקה יותר והרבה ניסיון לימדו אותנו שהשתתפות בבורסת השמות הפומבית והמצומצמת מועילה לרוב לכתבי העיתון שצריכים למלא משבצת ואולי מספקת צורך אנושי ברכילות – אולם היא בוודאי לא מקדמת את מי שמוזכר בה.

הנה לדוגמה 2 מוקשים המאיימים על מי ששמו שב ומוזכר בבורסת-השמות:

• תדמית של מועמד סדרתי: אם אותו אדם מוזכר שוב ושוב כמועמד להחליף כל מיני בכירים פורשים ובסופו של דבר לא מתמנה למשרה, הוא מקבל שם של מועמד סדרתי, ויותר גרוע מזה: הוא נתפש כ"לא מתאים" סדרתי. הדבר יהיה כמובן בעוכריו בסופו של דבר.
• לך תוכיח: אם המועמד שמוזכר מועסק בתפקיד בכיר בחברה, יהיה לו קשה להוכיח שהוא לא נפגש מאחורי גבם של מעסיקיו וניסה למצוא תפקיד במקום אחר. יהיה לו אף קשה להוכיח שהוא לא היה שותף לאזכור שמו כמועמד. התוצאה היא פגימה ביחסי האמון בינו לבין החברה שבה הוא מועסק.

מהסיבות הללו, וסיבות רבות נוספות, אנחנו מאמינות גדולות בדיסקרטיות וממליצות להימנע – או למנוע, במידת האפשר – את ניהול  התהליך בעיתון בהקשרים של תפקיד. הדיסקרטיות חשובה כאשר המנכ"ל המכהן לא יודע שחושבים להחליפו. הדיסקרטיות חשובה מבחינת הכפיפים והעובדים בארגון. היא כמובן חשובה אם המועמד מועסק בחברה אחרת, ועוד ועוד.

הדיסקרטיות חשובה לנו, "ציידות הראשים", שלא רוצות כל פגימה או דליפה מהתהליך שאנו מנהלות.

אז איך שומרים על דיסקרטיות בביצה הקטנה שהיא מדינת ישראל?

אנחנו יכולות לשמור על דיסקרטיות במאת האחוזים כל עוד הדיון מתקיים רק בינינו לבין הלקוח. ברגע שנכנס הגורם השלישי (המועמד), אנו מסבירות בכל דרך אפשרית ומבקשות את שיתוף הפעולה שלו, כאשר גם לו ממילא יש אינטרס לשמור על סודיות. אנחנו מוודאות שגם מועמד שאינו מועסק בזמן התהליך יבין זאת ויידע כי מבחינתנו יכולתו לשמור על חשאיות היא אחד המדדים למידת הרצינות שלו.

גם לחברות יש אינטרס לשמור על הסודיות ובמיוחד כשהן חברות ציבוריות שנסחרות בבורסה וכל שמועה עשויה להשפיע על מחיר המניה שלהן.

מסיבות אלו התהליך מתחיל במעורבות של מעגל אנשים מצומצם להפליא: אדם אחד ממועצת המנהלים, או הבעלים של החברה, או אדם נוסף לצדו – המינימום הנדרש כדי לקבל החלטה מושכלת. במידה שיש מועמד מוביל, מתחילים לברר אודותיו בזהירות ומבלי לציין את שם החברה לה הוא מיועד. המטרה היא להציג אותו למעגל מצומצם מחדכדי שלא יהיו הדלפות – אבל מספיק רחב מאידך, כדי שנוכל לברר אם מישהו מהמעגל מכיר את המועמד  ויודע פרטים רלוונטיים להחלטה.

מתי אנחנו מרגישות סיפוק גדול?

כשבסופו של דבר יוצאת הודעה לעיתונות ולבורסה על כניסתו לתפקיד של מנכ"ל חדש, בלי אזכור של אף אחד מהשמות שהיו מועמדים לצדו, ומבלי שהתהליך קיבל ביטוי כלשהו מחוץ למעגל המעורבים בו.

אז אנחנו יודעות שחיפשנו, בדקנו, התאמנו וסגרנו – בלי הפרעות ורעשים בדרך. כלומר, התהליך היה נקי.

נכתב ע"י מירי פרייס

Head Hunting – פעולה של לקיחת ראשו של אדם אחרי שהורגים אותו – מעשה שהיה נהוג לפני שנים רבות בחלקים שונים בעולם. האמת, די מבעית… וממש לא win-win. במהות, זה מה שאנחנו עושות ואף טוענות שאנחנו מקצועניות בתחום.

אז איך זה מתנהל?

לקוח שלנו פונה אלינו בבקשה לאתר מנהל עם ניסיון וכישורים ספציפיים, לצורך איוש משרה ספציפית. אנחנו נעשה את כל הנדרש כדי לאתר עבורו את המועמד האופטימאלי לתפקיד ולארגון. כלומר, אנחנו יוזמות פנייה לאנשים מתאימים ולאו דווקא מחפשות בתוך מאגר קיים.

וכשמחפשים ויוזמים פנייה, בדרך כלל מגיעים לאנשים שכבר מועסקים בתפקידים בכירים בחברות אחרות, כך שאנחנו במידה מסוימת "מפריעות" להם באמצע הקריירה. הפנייה הזו היא הצעד הראשון בהזמנה לתהליך שתוצאותיו לא ידועות והן מושפעות ממגוון גורמים.

בפועל מתנהל תהליך בין 3 משתתפים – בין הלקוח לבין המועמד לבינינו. מדובר בתהליך מאוד רגיש ועדין מאחר שתוצאותיו משמעותיות מאוד לשניים מהמשתתפים – הלקוח (מציאת המועמד הנכון לצרכיו) והמועמד (השלכות התהליך על הקריירה ועל העתיד המקצועי שלו). המטרה שלנו בסופו של דבר היא להגיע למצב של  win-win הן ללקוח ולהן למועמד.

זה נכון שהדיאלוג שלנו מתנהל עם אנשים בוגרים שיודעים להפעיל מערכת שיקולים עצמאית אך לתפישתנו, יש לנו אחריות לקריירות של מנהלים שאנחנו פונות אליהם, ועלינו לחשוב גם על האינטרס הרחב שלהם ולא רק על הצרכים שלנו כמי שרוצות לאייש משרות. כדי שההשמה תהיה מוצלחת, האחריות שלנו היא לשקף למועמד את המשמעויות של ההצעה ולתת לו את מרב המידע שברשותנו כך שההחלטה תתקבל בשיקול דעת ומתוך ראייה לטווח ארוך.

נכונות התפקיד למועמד חשובה גם ללקוח כי הרי אז הוא יקבל מנהל שרואה בתפקיד את האתגר הבא הנכון לו וייכנס לתפקיד ללא מחשבות שניות.
אנחנו לא מוגדרות כ"יועצות קריירה" אבל בפועל, בזכות הניסיון רב השנים ויחסי האמון ההדדי שיצרנו הן עם לקוחות והן עם המועמדים, אנחנו מוצאות את עצמנו לעיתים קרובות בדיאלוג עם מנהלים, בעיקר סביב צומת החלטה בו עולות שאלות הממוקדות בהתפתחות הנכונה של הקריירה – האם תפקיד X הוא הנכון לי? האם נכון לי כיום לעשות צעד ולחפש את התפקיד הבא? וכדומה.

אז להבדיל ממנהגי העבר, "הניצוד" במקרה שלנו מתנהל מול "צייד" שפועל מתוך מודעות רבה למשמעות התהליך עבורו ואף יעשה את המיטב כדי לעזור לו בתהליך קבלת ההחלטה.

נכתב ע"י נחמה קרפול-בורק

בשנים האחרונות פונים אלינו יותר ויותר מנהלים צעירים בשאלה אם כדאי להם ליזום פרסומים בעיתונות אודותיהם, במטרה להפוך את השם שלהם לשם מוכר, או בלשונם – 'למתג' את עצמם.

ומה הפלא: שמותיהם של בכירי המשק והעסקים מופיעים היום גם במדורים שאינם כלכליים בלבד, בהקשרים כמו אירועים, תרומות, נסיעות. זהו חלק ממגמה רווחת בעידן שלנו, שלפיה אנשים הם מותגים. זו תפיסה שמתאימה לעידן הקפיטליסטי- נרקיסיסטי בו אנו חיים, ומנהלים מניחים שאם הם יהיו מותג הם יעלו מהר יותר לתודעתם של מעסיקים פוטנציאליים.

לפיכך הם דואגים להופיע באירועים, להכניס את השם שלהם לבאזז העסקי-רכילותי, מנסים להופיע במדורים של מי-היה-איפה, מצטלמים השכם והערב. התופעה חלחלה אל ארגונים שמנסים למנף את האירועים שהם מקיימים לצורכי יחסי ציבור ומיתוג עצמם והאנשים שלהם. אירועים כאלה נמדדים היום לפי מי שהוזמן אליהם.

שיתוף פעולה עם מנגנוני הפרסום-העצמי נשמע כדבר הגיוני וסביר לעשות. הרי אם לא ישמעו עליך, למה שיחשבו עליך בתור מועמד למשרה נחשקת? ואם תהיה לך תדמית של מצליחן/כוכב, בוודאי ירצו בך יותר ויסכימו לשלם לך יותר…

ובכל זאת, לטעמנו פרסומים יכולים להזיק:

מנהל שש לו נוכחות בידיעות, כתבות ודיווחים מהזירה הכלכלית-רכילותית, בסופו של דבר יהפוך לדמות חד-ממדית שמזוהה עם סגנון מסוים ועם אישיות מסוימת, ויוכר בעיקר כ"מתחכך", "מופיע", מבלה".

מנהל היוזם יחסי צבור שיציגו אותו כהצלחה ניהולית ומתפרסם בתקשורת כ"מנהל-כוכב", בסופו של דבר אם הוא לא יתגלה כ"כוכב" גדול בעולם העסקים האמיתי, אזי הכישלון מהדהד הרבה יותר כי הציפיות ממנו תמיד יהיו גדולות יותר. מספיקה ירידה זמנית או צניחה בביצועי החברה מסיבות חיצוניות (משבר כלכלי כבר אמרנו?) כדי שהמיתוג יהפןך לבומרנג – וראינו כיצד התקשורת אוהבת לקפד ראשם של 'מותגים' גדולים.

ומה חושב הלקוח בנושא?

ישנן חברות הנוטות לחשוב שהבולטות של מנהל כ"כוכב" תעזור להן לייצר בולטות משלהן ולעתים בטווח הקצר זה אכן קורה. אך במקרים רבים אחרים הכישלון של "כוכב" כזה עולה ביוקר לכולם, ובמיוחד לחברה שגייסה אותו. אנחנו ננסה לשכנע את הלקוח שכישוריו המציאותיים של המנהל הם העיקר, ללא צל של ספק.

לכן, נקודת המבט שלנו תבחן את המועמד בהקשרים של תפקוד, ניסיון, ידע, כישורים, קבלות והמלצות, ותתעלם מבולטות בתקשורת. אנחנו בוחנים את עצמנו ביכולתנו לזהות את אותם מנהלים מוכשרים שאינם מוכרים באמצעות מדורי הרכילות הכלכלית אלא מפה (של שותפים לעבודה) לאוזן (שלנו, אנחנו מקווים).

ואם לדבר במונחי מיתוג – יש לנו הצעה מהפכנית: בואו ונהפוך את הסדר – קודם הוכחת יכולת אמיתית, לאורך זמן, ואחר כך המיתוג (והוא כבר יגיע מעצמו).
כי הפרסום הכי טוב שיכול להיות למנהל, מבחינתנו, היא הצלחה בתפקידיו הקודמים.

מי שבולט בתור מנהל שעשה עבודה טובה ומורגשת בארגון מסוים, מהסוג שעושה הבדל בחברה – הדלתות תפתחנה בפניו גם אם לא כתבו עליו שהוא נראה במסיבה מתלחש עם יחצ"ן ועיתונאית.

אהבתם את המאמר?
כל המאמרים של נחמה קרפול בורק