האם גם אתם חושבים על פרישה? תחשבו שוב
היכולת להיות מאושר טרם הפרישה היא תנאי הכרחי לפרישה מאושרת. יעקב בורק, סופר ואיש עסקים מצליח, בפוסט אורח על היום שאחרי
נכתב ע"י יעקב בורק
אחת האגדות המרחפות אי שם באינטרנט עוסקת בקשר בין גיל הפרישה ותוחלת החיים. על פי הסיפור, שיש בו כנראה יותר מגרעין של אמת, הופתעה הנהלת בואינג לגלות כי בקופת הפנסיה שלה הולכים ונערמים מיליוני דולרים שאין להם דורש. ד"ר אפרם צ'אנג, שנדרש לנושא, טרח וספר את המחאות הפנסיה ששלחה החברה לעובדיה שפרשו וגילה, לתדהמתו, כי עובדים שפרשו בגיל 65 קיבלו כספי פנסיה רק למשך 17-18 חודשים בלבד בטרם נפטרו מן העולם.
טבלה מפורטת שבדקה את הקשר בין הגיל בזמן הפרישה וגיל המוות, העלתה כי פרישה מאוחרת היא מרשם בדוק לקיצור תוחלת החיים – כל שנה עבודה אחרי גיל 55 עלתה לעובד בואינג בשנתיים מתוחלת חייו ומי שדחה את פרישתו לא זכה למעשה לסיכוי נוסף לחיות את חייו אחרת.
האם עבודה תחת לחץ בין הגילאים 55 ל-65 מטילה על העובד השחוק ממילא עומס שאפילו בריאים מתקשים לעמוד בו? או שאולי מי שפרשו מוקדם היו מבוססים כלכלית וממילא יכלו לאפשר לעצמם רמת חיים וטיפול רפואי גבוהים יותר?
בין שכך ובין שכך, לא מייצג המחקר מלפני 25 שנה (אם אמנם נערך) את נתוני תוחלת החיים של העובד כיום. אך הוא בהחלט מעורר מחשבה שכן חלום הפרישה המוקדמת משותף לרבים מאתנו.
עם זאת מבינים רק מעטים מהחולמים לפרוש עשירים כי לפעמים קשה יותר לפרוש מאשר להתעשר. פרישה מוצלחת, אם למנות הבדל אחד, אינה עניין של מזל אלא של תכנון קפדני. התכנון הזה חייב להבטיח אלטרנטיבה לעבודה כמקור מרכזי של מימוש זהותי פסיכולוג ותחושת מטרה בחיים.
"במה את/ה עוסק/ת?" היא השאלה הראשונה שעולה בכל סיטואציה חברתית בין זרים, אבל השאלה האמיתית בהקשר של הפרישה היא מי נהיה כאשר נופשט מהתואר הרשום לצד שמנו על כרטיס הביקור שלנו? אם נולדתם לאחר שנת 1950 מוטב שתענו לשאלה זו מוקדם ככל האפשר שכן אתם צפויים לבלות יותר מ- 25 שנה מחייכם בחיפוש התשובה לאחר שפרשתם מעבודתכם.
קולב חדש להישגיות
פרישה מוצלחת קשורה בראש וראשונה ליכולתנו לפתח ולאמץ זהות חדשה שאינה קשורה לעבודתנו. רבים ממרכיביה מקיפים אתכם כבר היום – חברים, תחביבים ותחומי עניין שונים שאינם קשורים לעבודה. אף לא אחד מאלה תוכלו לפתח בקלות בגיל מאוחר, קשה לאמץ הרגלי קריאה והאזנה למוזיקה לאחר גיל 40 וכך גם הרגלי טיול בארץ ובחו"ל או מיומנות בענפי ספורט מסוימים. מי שיזניחו את פיתוח נכסיהם הלא חומריים על חשבון הנכסים החומריים צפויים להסתער על עיסוקי הפנאי שלהם לכשיפרשו משל היו משימות עסקיות. אלה לא יפרשו באמת אלא ימצאו קולב חדש לתלות עליו את הישגיותם.
פרישה היא גם עניין תרבותי. במחקר מקיף שערך HSBC בשנת 2005 בקרב יותר מ- 27,000 איש ב-20 ארצות ו-5 יבשות, התברר כי בעוד הקנדים רואים בפרישה הזדמנות לפרק חדש בחיים, חוששים האמריקנים שיהיו למעמסה על משפחותיהם והברזילאים רואים בה הזדמנות להאט את הקצב כדי לבלות יותר עם חברים ומשפחה. מי היה מאמין כי בברזיל הפורש הממוצע הוא בגיל 49 וכי ברזיל, עיראק ואיראן הן המדינות היחידות בעולם ללא גיל פרישה מינימאלי לעובדי מדינה.
מומחי פרישה יציעו לכם לא לדחות את אושרכם לאחר מועד הפרישה. היכולת להיות מאושר טרם הפרישה היא תנאי הכרחי לפרישה מאושרת. השקיעו באיזון בין עבודה וחיים הרבה שנים לפני פרישתכם ואל תעבדו בסוף שבוע על חשבון תחביבכם. פתחו קשרים חברתיים שאינם קשורים למקום העבודה. נסו לנסח מטרה בחייכם שאינה קשורה לקריירה. יש יותר מעמותה אחת שתשמח לאמץ אתכם כמתנדבים. קבעו מועד לפרישה ואם אין ברירה ואתם בראש הפירמידה הכשירו מחליף. בהגיע מועד הפרישה הוא כבר ידאג לדחוף אתכם החוצה.
וכן, אל תשכחו לכלול את בן זוגכם בתכנית הפרישה שלכם ולא רק לצרכי התאמת הציפיות. בני זוגכם עשויים לדעת עליכם הרבה יותר מאשר אתם יודעים על עצמכם ולהעריך טוב מכם באיזו מידה תצליחו בתכניותיכם. ח
ברת יאמהה היפנית תיכננה קופסה בשטח שלושה מטרים ריבועיים אותן רוכשות בהתלהבות עקרות הבית היפניות. הקופסה מתאימה לפינת חדר רגיל ומכילה בקלות בעל או קרוב אחר שהתנחל בבית לאחר שהפסיק לעבוד.
אטימות לרעש היא חלק בלתי נפרד מהמפרט.
דנידין ברשת החברתית
נכתב ע"י עמית שחר
בואו נסכים שהרשתות החברתיות אינן טרנד חולף. הן כאן כדי להישאר והן משפיעות עלינו בתחומים רבים. בין היתר, הן שינו את כללי המשחק בשוק ואת הנגישות למידע ומאפשרים חשיפה למגוון רחב של אנשים. מטרת הרשתות החברתיות משתנה בהתאם לבמה – החל מרשתות לצרכי פנאי, דרך רשתות כפלטפורמה להבעת דעה וכלה ברשתות ממוקדות מטרה.
דוגמא כזאת לזירה ממוקדת בעניינים עסקיים היא רשת LInkedIn. הרשת מאפשרת למשתמשיה ליצור פרופיל אישי בו הם יכולים להציג את ניסיונם המקצועי וליצור קשרים עם משתמשים אחרים על מנת לקדם קשרים עסקיים, לגייס עובדים ולמצוא אפשרויות העסקה או שותפויות על בסיס מקצועי. בפרופיל המשתמש ניתן להציג ידע, ניסיון, כישורים ויכולות על ידי סיכומים תמציתיים של המשרות בהן מועסק והועסק המשתמש, תיאור התמחויות, רקע לימודי והצגת המלצות מעסיק.
חברות וארגונים רבים משתמשים ב-LinkedIn לאיתור וגיוס עובדים. אפשר להתייחס לזה כגירסה משוכללת ואינטרנטית של שיטת ה"חבר מביא חבר". כתוצאה מכך, נשמעים לאחרונה אף קולות הטוענים שהמודל העסקי של רבות מחברות ההשמה אינו בר תוקף.
בעיניי, הטענה עשויה להיות נכונה כשהדגש הוא באיתור וגיוס עובדים אך לא כך הדבר בבואנו לגייס מנהלים בכירים. עבורנו, ה- LinkedIn מהווה מקור מידע נוסף לצד מאגרי המידע השונים שברשותינו. ככזה, הוא מאפשר לנו לתקף את הנתונים שבידינו, להוסיף לנו אינפורמציה חדשה ולחשוף אותנו לאנשים שלא הכרנו. אנחנו נעזרות בכלי זה כדי לחדש קשר קיים או לייצר ערוץ תקשורת ראשוני.
הכלי נועד להגדלת ויצירת Networking עסקי עבור משתמשיו ולכן קל לנו לייצר באמצעותו דיאלוג ענייני ויעיל.
אז לפני שקושרים כתרים ל 2.0 web בתחום ההשמה, בואו וניקח צעד אחד אחורה לפחות בהיבט המסוים של השמת בכירים. כאן התהליך מורכב לאין ערוך. הרשתות בהחלט יכולות להוות בסיס מצוין לחיפוש ראשוני ונרחב אבל לא מעבר לכך. נכון, הן מאופיינות בעושר של מידע, אבל הרשת עצמה היא כאוטית מטבעה. ניתוח המידע שמגיע אלינו מהרשת הוא קריטי ודורש התמחות ודיוק.
המומחיות שלנו באה לידי ביטוי ביכולת הצגת עושר של מידע שעבר סינון ותיקוף כשהכלים העומדים לרשותנו הם רבים ומגוונים כך שLinkedIn – הוא אחד מתוך אותם כלים ולא מהווה מרחב פעילות עבורנו כהשמה במובן הקלאסי.
האינטרנט בכלל וה LinkedIn -בפרט הם מקורות מידע שאנחנו בהתבוננות עליהם, אנחנו לא שחקן פעיל בהם ומתוקף הדיסקרטיות של פעילותנו, לעולם לא נעזר בפלטפורמות חשופות אלה להשגת המטרות שלנו.
אהבתם את המאמר?
כל המאמרים של עמית שחר
מנהלים ומנהלות יצירתיים נהנים יותר
נכתב ע"י רותי ליבנת
סקר חדש, שנערך על ידי IBM's Institute for Business Value בקרב 1,500 מנהלים בכירים, העלה כי מנכ"לים מצביעים על יצירתיות כתכונה החשובה ביותר שתקבע את הצלחתם של מנהיגי ויזמי העתיד.
הנתון הזה מעיד על שינוי בגישה ששלטה עד כה בדיסציפלינה הניהולית. הגילוי הזה תואם לממצא משמעותי נוסף בסקר: מורכבות גלובלית היא הנושא שמעסיק יותר מכל את המנכ"לים ואת הארגונים שלהם. המנהלים הבכירים חוששים מהפער בין רמת המורכבות העומדת בפניהם ובין רמת הביטחון ביכולת ההתמודדות של החברות שהם עומדים בראשן.
עד היום נחשבה יצירתיות כדלק למנועי מחלקות מחקר או פיתוח מוצר, ולא כנכס מנהיגותי הכרחי המניע עסקים. מסתבר שיצירתיות הופכת לתנאי הכרחי בסביבה גלובלית, מורכבת ובעלת מאפיינים של אי-וודאות וסיכון.
למאמר השלם ולהמלצות לעידוד יצירתיות בארגונים:
http://www.businessweek.com/innovate/content/may2010/id20100517_190221.htm
אהבתם את המאמר?
כל המאמרים של רותי ליבנת
השמה מהסוג השלישי – איך מגייסים מנכ"ל למלכ"ר?
המגזר השלישי אימץ בשנים האחרונות את שיטות העבודה הנהוגות זה שנים במגזר העסקי ומסתייע בחברות השמה לצורך חיפוש מנכ"לים. כמה סוגיות ומסקנה חיובית בסופן
נכתב ע"י פזית אלחלל
גופים שונים המשתייכים למגזר השלישי החלו להפנים בשנים האחרונות כי יש הכרח להיעזר בגופים מקצועיים חיצוניים כחברות השמה על מנת לאייש באופן מוצלח את מי שיעמוד בראשם.
מנכ"ל לעמותה או מלכ"ר (מוסד ללא כוונת רווח) שונה במהותו מהמקבילה במגזר העסקי. זאת בעיקר בשל העובדה שבמגזר השלישי עבודת איתור מנכ"ל מתבצעת מול וועדת חיפוש המורכבת מנציגים של הוועד המנהל. כל נציג מביא איתו דעה משלו, ניסיון מגוון ולעיתים אג'נדה פוליטית/ארגונית. על-כן, תפקידנו להוביל תהליך מסוג זה ביתר חכמה וברגישות.
בחרתי להציג בפניכם מספר היבטים במערכת היחסים עם ועדות חיפוש עימן התמודדנו במספר לא קטן של תהליכי השמה במגזר השלישי:
אובייקטיביות: שמירה על אג'נדה נקייה
בארגוני המגזר השלישי תהליכי חיפוש הינם לא פעם בעלי גוונים פוליטיים משמעותיים (במובן המפלגתי ו/או האישי). עם זאת, חברת ההשמה מחויבת לשמור על אג'נדה נקייה, מקצועית ואובייקטיבית. כדי לשמור על תהליך נקי ואמיתי ולא להוות "חותמת גומי" עבור ועדת החיפוש, תפקידנו להביא לשולחן שיקולים מקצועיים בעד ונגד בחירתו של מועמד כזה או אחר ולהציג את עמדה אובייקטיבית שאינה מייצגת אינטרסים של אף אחד, אלא פועלת בשם מקצועיות התהליך.
דיסקרטיות: איך מאזנים בין שני צדי המתרס?
עניין מהותי בעולם ההשמה בכלל, ובתהליך השמת מנכ"לים ובכירים בפרט, הינו שמירה על דיסקרטיות. חלק מהמועמדים במגזר השלישי מכהנים באותה עת בתפקיד בארגון בעל חשיפה תקשורתית רבה ומעדיפים לשמור על פרופיל נמוך עד שסיכויי הבחירה שלהם יתבהרו. בשל כך, לא ירצו להיכלל ברשימת מועמדים פוטנציאלית בשלבים מוקדמים של התהליך. לעומת זאת, מצידו השני של המתרס, ישנה וועדת החיפוש שמטבע הדברים מבקשת כל פיסת מידע שניתן להשיג על המועמדים. במארג עדין כזה האפשרות לשמור על דיסקרטיות מוחלטת ולהיות אחראי על כך שמידע לא יזלוג החוצה היא דבר לא פשוט ורק ניסיון וידע מקצועי ייתנו לכך מענה הולם.
קונצנזוס: כלה לכמה חתנים
קיימת מורכבות מהותית להגיע לקונצנזוס בין חברי הוועדה; הוועדה מורכבת מאנשים המכהנים בתפקידי ניהול בכירים אחרים ויושבים בוועד המנהל ובוועדת החיפוש על בסיס התנדבותי. כל חבר וועדה מביא תפישת תפקיד, פרופיל מועמד והתייחסות למידת התאמתו באופן אינדיבידואלי וסובייקטיבי שמקורם בעולמות התוכן האישי. מכאן, שראייתם את המועמדים שונה מאחד לשני.
האתגר שלנו – מכיוון שלחברי הוועדה יש קולות שווים בהחלטה, מוטל עלינו לפצח מי מהמועמדים יענה למרב הדרישות וייצור כימייה טובה עם חברי הוועדה כולה ועם כל אחד מהם בנפרד. זאת, בניגוד להחלטות המתקבלות בארגונים עסקיים שם בדרך כלל יתקבלו ע"י גורם מכריע בעל זכות וטו.
יחסי כוחות: איזון עדין
במקרים רבים, יו"ר ועדת החיפוש הוא זה המוביל ומנהל את תהליך ההשמה. עם זאת, למרות עמדת הכוח שלו, צריך לאפשר גם לאנשי הועדה האחרים לבוא לידי ביטוי בתהליך. אנחנו, העומדות בתווך, צריכות לנהל תקשורת זהירה ומשתפת תוך שהיא שומרת על הקשר עם כולם ומעדכנת את חברי הועדה בפרטי התהליך. עלינו לאזן בין שיקוליהם של חברי הועדה לשיקולי היו"ר.
ומה המסקנה?
ניסיוננו מלמד, כי לצד האתגרים והקשיים, ולמרות שלאורך הדרך התהליך נראה כאוטי ואף בעייתי, ניהול חיצוני ע"י גוף מנוסה ומקצועי תורם לגיבושו וסיומו המוצלח. דהיינו- מציאת מנכ"ל מתאים לארגון.
תרומתנו הינה בהפיכת התהליך למסודר יותר, אובייקטיבי, המחייב את כל הנוגעים בדבר לעמוד במסגרת זמן הגיונית. בין היתר, אנו נמדדות בהצלחה לתווך בין גורמים רבים, לדאוג לשמירת דיסקרטיות התהליך כולו, ליצור אצל חברי ועדת החיפוש אמון – ובסופו של דבר להפוך את התהליך למכובד ומקצועי בניגוד לתדמית הציבורית שיש לתהליכי בחירה אלה.
אהבתם את המאמר?
כל המאמרים של פזית אלחלל
Like this:
האם אתה מתחייב רגשית – לארגון שלך?
בניגוד למנהל שבא לעבודה, עושה את כל הנדרש ממנו והולך הביתה, 'המחויב' מביא עימו לעבודה התלהבות ואנרגיה
נכתב ע"י נחמה קרפול-בורק
מחויבות רגשית יש לנו כלפי אהובינו, משפחתנו, חברינו. שם נהירה לנו משמעותה והיא אף מתבקשת. לאחרונה עלה הדיון במחויבות רגשית בהקשר שאינו מובן מאליו: כלפי הארגון בו אנו עובדים.
מאמרו של סטן סלפ (Stan Slap), נשיא חברת הייעוץ הבינלאומית "SLAP", פורסם באתר חברת מקינזי. סלפ תיאר את המנהל המחויב: בניגוד לזה שבא לעבודה, עושה את כל הנדרש ממנו והולך הביתה, 'המחויב' מביא עימו לעבודה התלהבות ואנרגיה.
הוא זה שיעשה את הצעד הנוסף כאשר זה נחוץ, הוא זה שיסחוף אחריו אחרים, הוא זה המעורב במתרחש לעומקו, הוא זה שיביא את ה Insight שיוביל לחדשנות – הוא זה שיחד עם דומיו עומד ויעמוד מאחורי פריצות דרך בארגונים ומאחורי ארגונים בצמיחה.
לאמיתו של דבר, מושגים שאנחנו מרבים להשתמש בהם כגון: מוטיבציה, התלהבות, נאמנות לארגון, גיבוש חברתי, ואפילו מנהיגות – הם ביטויים שונים של תופעה זו.
מהתיאור הפותח, ברור למה ארגון צריך לשאוף למנהלים ועובדים כאלו. להערכתי, כל אחד מאיתנו צריך לשאוף להיות חלק מארגון בו נוכל לחוש מחויבות כזו. פירושו של דבר שאינך מתרוקן מאנרגיה בזמן העבודה אלא נטען בה. פירושו שאתה מרגיש מועיל ותורם, שזמנך עובר ביעף, וחשוב מכל – שאתה מוצא משמעות בעשייתך. איזו השלכה גדולה יש לכך על איכות חיינו…
מהו החיבור בין הארגון והמנהל המבטיח רמה זו?
לדעת סלפ, הגורם שיקבע זאת נעוץ בשאלה האם הערכים של הארגון מתאימים לערכים של המנהל. אדם אינו יכול להיות מחויב רגשית כאשר הוא נאלץ לפעול בדרך הסותרת את ערכיו.
מסקנתו והמלצתו לארגון היא: רוצה מנהלים גדולים? – תן להם חופש!
לשיטתו, הארגון צריך לתת למנהל לפעול על פי ערכיו ולבטא את עצמו. מעטים הארגונים, לדעתי, שיילכו רחוק כל-כך. הייתי אומרת שכמו בכל מערכת יחסים, האחריות היא הדדית: על המנהל לברר באם הארגון שהוא מתעתד לעבוד בו אינו פועל על פי ערכים העומדים בסתירה לאלו שלו, כך שלא יכנס למצב מתמשך של קונפליקט. והארגון יבדוק זאת מנקודת מבטו, אם הוא שואף לגדל מנהלים טובים.
האם זה הגורם היחיד? לדעתי, נושא ההתאמה בערכים היא תנאי הכרחי אך לא מספיק.
גורם משמעותי במערכת היחסים שבין המנהל והארגון הוא רמת האמון שהמנהל יכול לתת בארגון כמקום המתעניין בו והמעוניין בהתפתחותו. אמון זה נבנה כאשר הארגון מתייחס אל מנהליו ועובדיו כאל בני אדם ולא רק דרך הזוית הצרה של היותם 'עובדים'. עניין זה יומחש גם באמצעות מתן אפשרות להשתלמויות ולמידה, להתנסות בנושאים החשובים למנהל מבחינת השלבים העתידיים בקריירה שלו, ובמנטורינג ותמיכה שמספקים בכירי הארגון.
מה יכול להסיק מכל זה מנהל בכיר שמחפש היום עבודה?
תחילה כדאי לו להפנים שכחלק מחיפוש התפקיד הבא, עליו לוודא שהוא יכול לפעול בהתאמה למערכת הערכים של הארגון שאליו הוא שוקל לעבור.
עניין אחר, חשוב לא פחות, הוא להבין שכדאי לו לחפש ארגון שהוכיח במהלך השנים כי הוא מצמיח מנהלים. הדרך לדעת זאת היא לבדוק כמה מ'בוגרי' הארגון משרתים בתפקידי מנכ"לים בארגונים אחרים. כך ניתן לדעת שהארגון הזה הוא ארגון שמטפח ומכין את מנהליו לתפקידים מאתגרים גם בהמשך הדרך המקצועית שלהם. מכאן גם שהמחויבות הרגשית שלהם לאותו ארגון 'תידלקה' אותם הלאה, לאתגרים הבאים.
חומר נוסף: Want great managers? Set them free
אהבתם את המאמר?
כל המאמרים של נחמה קרפול בורק
תגים של Technorati: מנכ"ל,השמת בכירים,משאבי אנוש,מאמרים – משאבי אנוש,מנהל מצליח,מערכת יחסים – ארגון
כמה מלים על Retained Executive Search
נכתב ע"י רותי ליבנת
המונח Retained Executive Search אינו מונח שגור ושכיח בישראל. הצורך באיתור אנשי מפתח בכירים נולד בחברות הייעוץ הגדולות כמו McKinsey, Booz, Allen & Hamilton. חברות אלה חיפשו וגייסו בכירים שיכלו להטמיע אסטרטגיה עסקית מומלצת אצל קהל לקוחותיהן.
כבר ב-1914 אמר אדווין בוז ש"הפתרון הטוב ביותר לסוגיה ניהולית מצוי באדם הנכון"…
הפירמה החלוצה לאיתור בכירים נוסדה בארה"ב ב-1926. התחום כולו התחיל לשגשג אחרי מלחמת העולם השנייה והוא מונה כיום בעולם כ 5,000 חברות והכנסות בסך של 10 מיליארד דולר בשנה (40% בארה"ב, 34% באירופה, 16% באסיה-פאסיפיק, 10% באירופה).
בישראל, התחום יחסית צעיר. אין למושג המקצועי תרגום רשמי בעברית והקריטריונים העומדים מאחוריו לא תמיד ברורים או ידועים.
על פי האיגוד הבינלאומי של חברות ה – Executive Search ההגדרה היא כדלקמן:
פירמת Executive Search הינה חברת ייעוץ עם מומחיות בסיוע לארגונים בהגדרה ואיוש של תפקידי ניהול בכירים.
חברה זו שונה מחברות השמה וגיוס אחרות בכך שהיא פועלת מתוקף חוזה בינה לבין הלקוח ובאופן בלעדי.
Executive Search הינו כלי ניהולי קריטי המהווה ערך מוסף לארגונים ומסייע להנהלה ולדירקטוריון שלהם להשיג את היעדים העסקיים.
תהליך איתור בכירים הוא תהליך מורכב אשר משפיע על ההתנהלות העסקית של ארגונים ועל המנהלים הבכירים המכהנים בהם.
התהליך מבוסס על אמון הדדי, בטחון ושיתוף פעולה.
חברות Executive Search פועלות לפי העקרונות האתיים הבאים:
- מקצועיות ומקצוענות
- יושרה
- דיסקרטיות
- ענייניות
- שקיפות
- היעדר ניגוד אינטרסים
- מחויבות לתהליך
הבסיס לתהליך אפקטיבי עם חברת Executive Search הוא מודל של שותפות (consulting partnership).
תהליכי האיתור המוצלחים ביותר משלבים שיתוף פעולה תלת-כיווני בו כל אחד מהצדדים – הלקוח, המועמד ופירמת האיתור – מבין היטב את זכויותיו, חובותיו והתחייבויותיו ההדדיות בתהליך.
חברות Executive Search מציבות סטנדרטים מקצועיים קפדניים ביותר. בשל כך יש הן ללקוחות והן למועמדים זכויות רבות ומגוונות. על כך ועוד נשמח לפרט בפוסטים הבאים.
הקשר אל האושר – סרטון לחג
חג הפסח הוא חג שמתאפיין בחוויות מסוגים שונים – מסורתיות, משפחתיות, קולינאריות. בפוסט הזה בחרנו להציג לכם קטע וידאו מסקרן ואפילו קצת רלוונטי. הקטע הוא מתוך TED.
אנחנו מוצאות את TED כמקור מעורר השראה במגוון רחב של תחומים. כל אחד ואחת יגלה בו מעיין של ידע ומידע.
דניאל כהנמן, פסיכולוג קוגנטיבי, חתן פרס נובל לכלכלה לשנת 2002, מדבר על חוויות וזיכרונות והקשר שלהם לאושר. זה חומר נחמד למחשבה במיוחד בהקשר של סדר הפסח המסורתי. חג שמח!
כל אחד רוצה להיות מנכ"ל. למה בעצם?
בעולם קיימת שמרנות גדולה יותר לתהליכי קידום וחשיבות יתרה ניתנת להעמקת ידע מקצועי. ובישראל – ה"אופי חם", "החברים מהצבא" וגישת ה"יהיה בסדר" מובילים לתהליכי אינסטנט גם בניהול קריירה
נכתב ע"י רותי ליבנת
נתחיל מהנתונים היבשים: על פי ויקיפדיה מנכ"ל הוא "אדם המחזיק במשרה ניהולית בגוף פרטי, ציבורי או ממשלתי… מנכ"ל הוא ראש החברה / ארגון ועליו מוטלת האחריות הגדולה ביותר להצלחתה.
עיקר פעילותו של המנכ"ל היא קבלת ההחלטות וקביעת אסטרטגיה להנהלת החברה, שעל פיהן יפעלו העובדים תחתיו".
ובמספרים – בשנות השמונים הרוויח המנכ"ל הממוצע פי 40 מהעובד הזוטר ביותר. היום מרוויח המנכ"ל הממוצע פי 500 מהעובד הזוטר ביותר (הנתונים אמריקאיים, וכמו בכל דבר, גם בזה אנחנו מתקרבים לאמריקאים כל הזמן).
במפגשים שלנו עם סמנכ"לים הם לעיתים קרובות מביעים רצון, שאיפה או תנאי שהקדנציה הבאה שלהם תהיה של מנכ"ל. הסיבות שלהם רבות: כדי להמשיך את ההתפתחות המקצועית, כדי לא לקפוא על השמרים, למען היוקרה, המיצוב והשכר, על מנת לספק את הצורך בריגושים ואתגרים, ועוד סיבות נוספות.
השואפים להיות מנכ"לים הם חברי קבוצה שמגדירה את עצמה כ"ווינרית". הם מיעוט שמרגיש שהוא יכול לקחת את המושכות ולהוביל את הארגון מבלי בהכרח להיות האוטוריטה המקצועית בדיסציפלינות השונות – כספים, שיווק, פיתוח וכדומה. עבור אלה, תפקיד סמנכ"ל מהווה קרש קפיצה מחויב המציאות בריצה אל עבר ה"דבר האמיתי". לעתים רבות מנהלים יזדרזו וישאפו לקצר את השהות ב"תחנת הביניים" המתבקשת הזו בכדי להגיע כמה שיותר מהר לעמדת המנכ"ל.
נטייה אופיינית זו של מנהלים בישראל מצמצת בדרך כלל את המקצוענות הנהוגה בעולם העסקי הבינלאומי. בעולם קיימת שמרנות גדולה יותר לתהליכי קידום וחשיבות יתרה ניתנת להעמקת ידע מקצועי. ובישראל – ה"אופי חם", "החברים מהצבא" וגישת ה"יהיה בסדר" מובילים לתהליכי אינסטנט גם בניהול קריירה.
אז מי בכל זאת לא רוצה להיות מנכ"ל? בין היתר מי שהאחריות הכוללת של הצלחה או כישלון מרתיעה אותו. מדובר בכאלה המגדירים את עצמם כמומחים בתחומם ומעדיפים לתת ערך בתחום זה, לבלוט בו ולמנף אותו במעבר בין חברה אחת לשנייה, לשלישית. הם מוצאים סיפוק בהנעת תהליכים תחת האחריות המקצועית שלהם ואינם מונעים על ידי תכתיבים חיצוניים או פנימיים לטובת שינוי מהסוג הזה.
ובכל זאת, הרוב הגדול שואף להתקדם לראש הפירמידה. המלצתנו היא להכיר ולהפנים את גבול היכולת האישית לפני קבלת משימת המנכ"לות, גם כשיש הזדמנות. לעתים, כדאי "להסתפק" בריצה למרחקים בינוניים ולהמתין (או במקרים מסוימים לא להתחיל) את האימונים לריצת המרתון.
הלא לא כולנו יכולים להדביק את המדבקה הזאת על פגוש המכונית שלנו.
פרדוקס ההמלצה: הפנטזיה והמציאות
נכתב ע"י עמית שחר
"Even if you've been courted for a top job, your recommendations can prove critical"
Jay Kizer, שותף בכיר ב-Korn/Ferry (חברה בינלאומית להשמת בכירים מהמובילות בעולם) מתוך מאמר ב-FORBES
בבואנו לאתר, לבחון ולהמליץ ללקוח על מועמד לתפקיד, אנו נעזרות במידע שנאסף במהלך השנים, ראיונות אישיים והמלצות קונקרטיות מבעלי תפקידים רלוונטיים: מקבילים בדרג, מנהלים וכפיפים.
איסוף המלצות הינו תהליך תומך-החלטה חיוני, המאפשר הרחבה, העמקה ואימות המידע המקצועי והאישיותי לגבי המועמד, מעבר להתרשמותנו במהלך הראיון. אז מה אם כך, כל כך מורכב, בתהליך איסוף ההמלצות?
ה"פנטזיה" שלנו היא לקבל חוות דעת אמיתית, אובייקטיבית, עניינית וחסרת פניות. המציאות לצערנו, לא פעם, שונה: אנו נתקלות במגוון רחב של תגובות ותשובות. כמה דוגמאות:
• ממליצים שלא מעוניינים להמליץ
• ממליצים שעל רקע חוסר אהדה אישית, או סביב אירוע מסוים ונקודתי "הורגים" מועמד
• ממליצים ש"מאוהבים" במועמד/ת ו"צובעים" את ההמלצה בצבעים ורודים מדי
• ממליצים שרוצים לעזור לאותו אדם לקבל תפקיד ו"מוכרים" את יכולותיו בצורה אגרסיבית תוך כדי "שכחה" (או אפילו הכחשה) של חסרונותיו
לא מזמן "הציל" אותנו אחד מ"ידידי הבית" שלנו, בזכות קשר רב שנים בינינו, מטעות קשה, כאשר נתן לנו אינפורמציה אמיתית על מועמד, בעוד ממליצים אחרים דבקו ב"גישת הפרגון". ברור שסיטואציה כזו הייתה מביאה מהר מאד להתרסקות, הן של המועמד והן של הארגון המגייס. שניהם היו חווים חווית כישלון ותסכול, שלא לדבר על הפגיעה במוניטין שלנו.
דוגמה נוספת, שחוזרת על עצמה מספר רב מידי של פעמים, היא כאשר ממליץ נלהב מתקרר באחת, כשהוא מחפש בעל תפקיד דומה.
מבחינתנו ומבחינת המועמד, המלצות שאינן משקפות את המציאות, בין אם הן שליליות ובין אם חיוביות, מכניסות "רעשים" לתהליך המיון ויכולות להוביל לקבלת החלטה שגויה. הפגיעה הינה בלתי נמנעת בטווח הארוך – גם כאשר האינפורמציה שנתנה היא חיובית מדי.
Jay Kizer מייעץ למועמדים לתפקיד לידע את הממליצים על כך שהם עומדים לקבל שיחה מה-Head hunter. הוא מציע למועמד להסביר לממליצים את דרישות התפקיד והסיבות שבזכותן הם מתאימים לתפקיד. כן הוא הוא מייעץ לציין בפני הממליץ הפונטנציאלי שהמלצות אלה יצריכו זמן (בארה"ב מקובל לקיים פגישה פנים מול פנים, או שיחה של כ-45 דקות).
Kizer אף מוסיף ומשתף את המועמדים בכך שסביר להניח, שבמסגרת מתהליך איסוף ההמלצות, תיעשה פנייה גם לאנשים שלא ניתנו על-ידם ברשימה, או כפי שהוא מכנה זאת: "channel referencing back".
שקיפות במסירת מידע נחשבת גורם מרכזי וקריטי להבנת התמונה הכוללת. לכן, כדאי לדאוג שנהיה חשופות לכל אינפורמציה על אירועים או קשרים היכולים להתפרש כשליליים, או בעלי טעם רע. בדרך זו תינתן למועמד האופציה להסביר את נקודת מבטו האישית סביבם וכך לא נהיה מופתעות ממידע המגיע ממקורות עקיפים ומחד צדדיות.
איסוף אינפורמציה הינו הכלי החזק ביותר שיש בידינו כדי ללמוד על מועמד ובלבד שהשימוש בו יעשה בדרך הנכונה, שכאמור אינה פשוטה כלל.
בשל ומנוסה, או צעיר ו"רעב"?
לכל ארגון יידרש מנכ"ל מסוג אחר ולנתונים אלה אנו מקדישות משקל רב ותשומת לב. דמותו של המנכ"ל אינה מנותקת מדמותו של הארגון, ערכיו ותרבותו הארגונית
נכתב ע"י פזית אלחלל
מקצוענו מתבסס ברוב המקרים על ניתוח ניסיונו התעסוקתי המוכח של מועמד, דהיינו, על מידע המתייחס לעברו ותפקידו הנוכחי, הצלחותיו וכישלונותיו של המועמד. אנו מתבססות על נתונים כגון השכלתו, הגדרת תפקידיו השונים וסך כל הכלים אותם אסף במהלך ההיסטוריה התעסוקתית שלו.
היכולת לנבא מעבר מוצלח של מנהל מדרגת סמנכ"ל לדרגת ניהול כולל של חברה, או של יחידה עסקית, היא מוגבלת כיוון שאין מדובר במדע מדויק ואין מדובר באקסיומות אלא באינטגרציה של משתנים רבים.
כשאנו בוחנות מועמד לתפקיד מנכ"ל, נבחנים מספר פרמטרים, ביניהם: מנהיגות, יכולת הובלה וכריזמה, מידת האינטליגנציה הרגשית, סגנון התנהגותי, התנהלות מקצועית, כישורי ניהול צוות ועוד סט תכונות שבעינינו נדרשות על מנת להצליח כמנכ"ל. לכל ארגון יידרש מנכ"ל מסוג אחר ולנתונים אלה אנו מקדישות משקל רב ותשומת לב. דמותו של המנכ"ל אינה מנותקת מדמותו של הארגון, ערכיו ותרבותו הארגונית.
ישנן דוגמאות רבות ומגוונות למאפייני ארגון שונים וכל ארגון יחרוט על דגלו ערך אחר: ארגון אחד יכול להיחשב ליצירתי וחדשני, המעריך יזמות וחשיבה מקורית בעוד ארגון אחר יקדש מתודולוגיה, שיטתיות וארגון.
ובתוך כל השיקולים הללו חוזרת ועולה השאלה: מהו האבטיפוס למנכ"ל המועדף – הבשל והמנוסה, או הצעיר ו"הרעב"?
למה אנו מתכוונות כשאנו משתמשות במושג מנהל צעיר ו"רעב" לעומת מנהל בשל ומנוסה? ניתן להגדיר את המנהל הצעיר וה"רעב" כ- "First time CEO", בדרך כלל באמתחתו מספר תפקידים והוא מכהן כיום בדרג סמנכ"ל. אנו מתייחסות לאותם מנהלים שניתן לומר עליהם שאינם שבויים בקונספציות, אינם פועלים על "טייס אוטומטי", ויכולים לחשוב מחוץ לקופסה. כאלה שלעיתים יש בהם חלקים מרדניים, יכולים לרענן דפוסים ארגוניים ולהביא איתם אנרגיות ודינאמיות "צעירות".
בנוסף לתכונות אלה, אותם מנהלים צעירים, קרובים יותר, בדרך כלל, לטכנולוגיות מתקדמות, לצרכנות מתוחכמת ולטרנדים מובילים. הם נולדו לתוך העולם של היום – עולם ה"כפר הגלובלי".
כל זה עשוי להישמע כמו תיאור של מנהל מושלם, עד שמתחילים לבחון בהשוואה לאלה, את דמותו של המנכ"ל הבשל יותר: הוא יהיה מנכ"ל מנוסה, בעל ניסיון ניהולי רחב, המביא איתו תובנות המתבססות על ניסיון העבר, יש מאחוריו תהליכי למידה מתמשכים. הסתכלותו על הקורה בתוך ארגון פחות אמוציונאלית, ופעולותיו יהיו בדרך כלל מבוססות על נתונים וחשיבה מושכלת ובשלה יותר.
הוא כבר הוכיח את יכולתו להוביל ארגון להצלחות. הוא אינו מנותק מהעולם הטכנולוגי והמתוקשר של היום, אך בצידו הוא מכיר גם עולמות אחרים. הוא מודע לחסרונותיהם ויתרונותיהם של כלי ניהול שונים וגמיש מספיק כדי לפעול בזירות שונות ולא להיות שבוי רק בתוך העולם אליו נולד ואותו מכיר. הפרספקטיבה שלו, בדרך כלל רחבה יותר.
לצד האמירה ש"העולם שייך לצעירים" יש מקום להעריך ולהוקיר את מי שבנה את העולם הזה עבורם.
מניסיוננו, בבואנו לעזור לארגון לקבל את ההחלטה על המנכ"ל האופטימאלי אנחנו תמיד נזכור שלכל ארגון מתאים סוג מנהל שונה ויש להתייחס, בין השאר, גם לענף אליו משתייך הארגון, השלב בו נמצא ומה הם יעדיו.
ולכן נפעיל את שני הכללים הבאים: כלל מספר 1 - קודם כל נבין את הארגון ומאפייניו ואז נשרטט עם הלקוח את הפרופיל המתאים לאופי הארגון. כלל מספר 2 - לעולם נבדוק גם את האחר, השונה והיוצא מן הכלל ובלבד שלא לפעול אוטומטית ובקהות חושים.
