Posts tagged ‘איוש משרות’
המנהיגים ה"בלתי צפויים"
לעתים דווקא מי שאינו הבחירה האוטומטית שלנו הוא האדם המתאים לתפקיד ניהול בכיר. החוכמה היא לדעת להתבונן לצדדים ולזהות את המועמד המפתיע
נכתב ע"י נחמה קרפול-בורק
מנהיגות יכולה לעשות היסטוריה. למעשה, פעמים רבות מספרת לנו ההיסטוריה אך ורק על המנהיגים – על המצביאים, ראשי הממשלות, הנשיאים, הקיסרים, הדיקטטורים – ופחות על המשרתים, על המנקות, על החיילים. אבל פניה של המנהיגות מגוונים כפניה של האנושות, ולפעמים דווקא תופרת אלמונית עשויה לשנות את פני ההיסטוריה.
רוזה פרקס סירבה, באלבמה הגזענית של שנת 1955, לפנות את מושב האוטובוס שלה לאדם "לבן". האם הייתה מנהיגה או שהמעשה שלה היה אימפולסיבי גרידא? האם מנהיגות באה לידי ביטוי גם במעשה קטן שכזה?
רוזה פרקס הייתה האדם הנכון במקום הנכון. פרקס בחרה לעמוד מאחורי המעשה שלה ולשלם מחיר אישי של מעצר והעמדה לדין. אבל הרגע האישי הזה דווקא היה אירוע מכונן, פרקס הציתה ניצוץ שהדליק להבת מחאה. בעקבות מאסרה הוביל הכומר מרתין לותר-קינג את חרם האוטובוסים של מונטגומרי, והשאר הוא היסטוריה…
מנהיגות היא בעיקר עשייה ומאמץ. היא אינה ההילה העוטפת את האדם ולא הכריזמה המוחצנת שלו, אלא התמודדות עם החלטות שאינן פופולאריות והוצאתן לפועל. למנהיג יכולת להביט קדימה, לחזות כיצד תשתנה המציאות ולהכיר בכך שעליו להיות מוביל או חלק של השינוי הזה.
סטריאוטיפ המנהיגות
התמונה שקופצת לראש כשמדברים על מנהיג היא של אדם שנכנס לחדר ובולט מיד, בעל נוכחות, סוחף ומוביל, שבסיטואציה חברתית הוא 'כוכב המסיבה'. התמונה הזו משקפת תכונות שאינן הכרחיות (אם כי אינן עומדות בסתירה) למנהיגות. באופן לא מקרי תכונות אלו נחשבות בחברה כ"גבריות". יש לזכור שעל מנהיג לשאת בתוכו מגוון תכונות, "גבריות" ו"נשיות" כאחד.
מנהיג/ה זקוק לתכונות המסווגות כגבריות כמו יכולת החלטה, יכולת ביצוע והוצאה לפועל, הובלה, דומיננטיות ויכולת לעמוד בראש מאבק. אך באותה מידה עליו להיעזר בתכונות "נשיות" כמו סבלנות והתמדה לאורך זמן, יכולת להקשיב לדעות אחרות, להכליל אנשים בעשייה ללא תחושת איום ולהיות ער ורגיש לסביבתו.
המועמד הבלתי סביר
ישנם סוגים שונים של מנהיגים – מנהיג לקבוצה חברתית, מנהיג-מנהל לטווח ארוך או מנהיג-מנהל בשעת משבר. מנהיגים שונים צומחים בזמנים שונים ובהקשרים שונים, אך הדעות הקדומות שלנו על מנהיגות לעתים מפריעות לנו לזהות את המנהיג האמיתי הנחוץ לארגון.
לאור הדברים הללו, אם ננסה לדמיין מנהיג אחר תהיה זו אולי דמות שנראית אפורה משהו, מופנמת, ביישנית או נחבאת אל הכלים (למשל, ראש אחת העיריות הגדולות במקומותינו, שבאחד הריאיונות האחרונים לתקשורת בחר לתאר את עצמו דווקא כאינסטלטור, מקצוע שאינו זוכה להילה רבה – ואף נבחר לאחד מעשרת ראשי הערים המובילים בעולם). אחד התהליכים השכיחים בקבוצות הוא שבהתחלה הן מתקבצות סביב האדם הבולט, אך עם הזמן ההשפעה עוברת לאחר, לעיתים דווקא לאדם השקט, הלא צפוי, שלא משך תשומת לב.
מנהיגות מבפנים
מנהיגות אמיתית מתגלה בזמן משבר וזו שעת המבחן שלה. דווקא האדם 'הלא צפוי', שלא תפס מקום מרכזי, יכול להתגלות כעוגן – הוא ייאחז בעוצמה בקרקע, יספק נקודת התייחסות, ימנע היסחפות.
באילו תכונות יחזיק מנהיג 'מפתיע' שכזה?
באופן לא מפתיע, רוב התכונות המתוארות קשורות זו בזו:
- מצפן פנימי – מנהיג לא יכול להיות תלוי רק בקהל החיצוני, עליו להחזיק בקול פנימי מוצק, להיות מחויב קודם כל כלפי פנים ורק אז כלפי חוץ.
- אני פנימי חזק – למנהיג אין בהכרח 'אגו גדול' במובן הפופולארי של המילה, אולם תפיסת העצמי שלו מציאותית והאני שלו 'בנוי' היטב.
- יושרה פנימית – הוא אינו משקר לעצמו ולא לסביבה. למשל, הוא לא 'ימציא' לעצמו נסיבות מקלות להצדקת כשלון, כשם שלא יזקוף לזכותו הישג של אדם אחר.
- אותנטיות - מנהיג לא יכול להיות אדם שחרד לגבי תדמיתו ומסתיר את חולשותיו. הוא אדם שלרוב לא נזקק למסכות ו'לעשיית רושם'.
- יכולת קריאת מפה - מנהיג זקוק ליכולת הכללה, עליו לזהות מגוון של תהליכים, אנשים ונתונים ולהרכיב אותם לכדי תמונה רחבה אחת. מנהיג שאינו עושה זאת, לא יכול לנסח הערכת מצב מדויקת.
ארגון המקדם מנהיגים מסוגים שונים
על כתפיו של מנכ"ל הארגון מונחת האחריות לזהות בכפופים לו את פוטנציאל המנהיגות ולדעת לקדם אותם. כדאי לארגון ללמוד לזהות את המנהיגים הלטנטיים, החבויים וה"בלתי סבירים" שבין שורותיו. ראייה אחרת של מנהיגות יכולה לקדם את הארגון ולעזור לו למצות את ההון האנושי שכבר נמצא בו, שמבין את התרבות הארגונית שלו ומחויב אליו.
במשאבי אנוש אנו מאמינות כי גיוון יכול להיות מפתח בבנייה נכונה של הארגון. כשאנחנו בוחנות מועמדים לתפקידי ניהול בכירים, אנחנו מסתכלות על מגוון אנשים וזוכרות כי מנהיגים נבנים מעשייה, אופי חזק ועולם פנימי עשיר, ולאו דווקא מנוכחות חיצונית כזו או אחרת.
אהבתם את המאמר?
כל המאמרים של נחמה קרפול בורק
כל אחד רוצה להיות מנכ"ל. למה בעצם?
בעולם קיימת שמרנות גדולה יותר לתהליכי קידום וחשיבות יתרה ניתנת להעמקת ידע מקצועי. ובישראל – ה"אופי חם", "החברים מהצבא" וגישת ה"יהיה בסדר" מובילים לתהליכי אינסטנט גם בניהול קריירה
נכתב ע"י רותי ליבנת
נתחיל מהנתונים היבשים: על פי ויקיפדיה מנכ"ל הוא "אדם המחזיק במשרה ניהולית בגוף פרטי, ציבורי או ממשלתי… מנכ"ל הוא ראש החברה / ארגון ועליו מוטלת האחריות הגדולה ביותר להצלחתה.
עיקר פעילותו של המנכ"ל היא קבלת ההחלטות וקביעת אסטרטגיה להנהלת החברה, שעל פיהן יפעלו העובדים תחתיו".
ובמספרים – בשנות השמונים הרוויח המנכ"ל הממוצע פי 40 מהעובד הזוטר ביותר. היום מרוויח המנכ"ל הממוצע פי 500 מהעובד הזוטר ביותר (הנתונים אמריקאיים, וכמו בכל דבר, גם בזה אנחנו מתקרבים לאמריקאים כל הזמן).
במפגשים שלנו עם סמנכ"לים הם לעיתים קרובות מביעים רצון, שאיפה או תנאי שהקדנציה הבאה שלהם תהיה של מנכ"ל. הסיבות שלהם רבות: כדי להמשיך את ההתפתחות המקצועית, כדי לא לקפוא על השמרים, למען היוקרה, המיצוב והשכר, על מנת לספק את הצורך בריגושים ואתגרים, ועוד סיבות נוספות.
השואפים להיות מנכ"לים הם חברי קבוצה שמגדירה את עצמה כ"ווינרית". הם מיעוט שמרגיש שהוא יכול לקחת את המושכות ולהוביל את הארגון מבלי בהכרח להיות האוטוריטה המקצועית בדיסציפלינות השונות – כספים, שיווק, פיתוח וכדומה. עבור אלה, תפקיד סמנכ"ל מהווה קרש קפיצה מחויב המציאות בריצה אל עבר ה"דבר האמיתי". לעתים רבות מנהלים יזדרזו וישאפו לקצר את השהות ב"תחנת הביניים" המתבקשת הזו בכדי להגיע כמה שיותר מהר לעמדת המנכ"ל.
נטייה אופיינית זו של מנהלים בישראל מצמצת בדרך כלל את המקצוענות הנהוגה בעולם העסקי הבינלאומי. בעולם קיימת שמרנות גדולה יותר לתהליכי קידום וחשיבות יתרה ניתנת להעמקת ידע מקצועי. ובישראל – ה"אופי חם", "החברים מהצבא" וגישת ה"יהיה בסדר" מובילים לתהליכי אינסטנט גם בניהול קריירה.
אז מי בכל זאת לא רוצה להיות מנכ"ל? בין היתר מי שהאחריות הכוללת של הצלחה או כישלון מרתיעה אותו. מדובר בכאלה המגדירים את עצמם כמומחים בתחומם ומעדיפים לתת ערך בתחום זה, לבלוט בו ולמנף אותו במעבר בין חברה אחת לשנייה, לשלישית. הם מוצאים סיפוק בהנעת תהליכים תחת האחריות המקצועית שלהם ואינם מונעים על ידי תכתיבים חיצוניים או פנימיים לטובת שינוי מהסוג הזה.
ובכל זאת, הרוב הגדול שואף להתקדם לראש הפירמידה. המלצתנו היא להכיר ולהפנים את גבול היכולת האישית לפני קבלת משימת המנכ"לות, גם כשיש הזדמנות. לעתים, כדאי "להסתפק" בריצה למרחקים בינוניים ולהמתין (או במקרים מסוימים לא להתחיל) את האימונים לריצת המרתון.
הלא לא כולנו יכולים להדביק את המדבקה הזאת על פגוש המכונית שלנו.
בשל ומנוסה, או צעיר ו"רעב"?
לכל ארגון יידרש מנכ"ל מסוג אחר ולנתונים אלה אנו מקדישות משקל רב ותשומת לב. דמותו של המנכ"ל אינה מנותקת מדמותו של הארגון, ערכיו ותרבותו הארגונית
נכתב ע"י פזית אלחלל
מקצוענו מתבסס ברוב המקרים על ניתוח ניסיונו התעסוקתי המוכח של מועמד, דהיינו, על מידע המתייחס לעברו ותפקידו הנוכחי, הצלחותיו וכישלונותיו של המועמד. אנו מתבססות על נתונים כגון השכלתו, הגדרת תפקידיו השונים וסך כל הכלים אותם אסף במהלך ההיסטוריה התעסוקתית שלו.
היכולת לנבא מעבר מוצלח של מנהל מדרגת סמנכ"ל לדרגת ניהול כולל של חברה, או של יחידה עסקית, היא מוגבלת כיוון שאין מדובר במדע מדויק ואין מדובר באקסיומות אלא באינטגרציה של משתנים רבים.
כשאנו בוחנות מועמד לתפקיד מנכ"ל, נבחנים מספר פרמטרים, ביניהם: מנהיגות, יכולת הובלה וכריזמה, מידת האינטליגנציה הרגשית, סגנון התנהגותי, התנהלות מקצועית, כישורי ניהול צוות ועוד סט תכונות שבעינינו נדרשות על מנת להצליח כמנכ"ל. לכל ארגון יידרש מנכ"ל מסוג אחר ולנתונים אלה אנו מקדישות משקל רב ותשומת לב. דמותו של המנכ"ל אינה מנותקת מדמותו של הארגון, ערכיו ותרבותו הארגונית.
ישנן דוגמאות רבות ומגוונות למאפייני ארגון שונים וכל ארגון יחרוט על דגלו ערך אחר: ארגון אחד יכול להיחשב ליצירתי וחדשני, המעריך יזמות וחשיבה מקורית בעוד ארגון אחר יקדש מתודולוגיה, שיטתיות וארגון.
ובתוך כל השיקולים הללו חוזרת ועולה השאלה: מהו האבטיפוס למנכ"ל המועדף – הבשל והמנוסה, או הצעיר ו"הרעב"?
למה אנו מתכוונות כשאנו משתמשות במושג מנהל צעיר ו"רעב" לעומת מנהל בשל ומנוסה? ניתן להגדיר את המנהל הצעיר וה"רעב" כ- "First time CEO", בדרך כלל באמתחתו מספר תפקידים והוא מכהן כיום בדרג סמנכ"ל. אנו מתייחסות לאותם מנהלים שניתן לומר עליהם שאינם שבויים בקונספציות, אינם פועלים על "טייס אוטומטי", ויכולים לחשוב מחוץ לקופסה. כאלה שלעיתים יש בהם חלקים מרדניים, יכולים לרענן דפוסים ארגוניים ולהביא איתם אנרגיות ודינאמיות "צעירות".
בנוסף לתכונות אלה, אותם מנהלים צעירים, קרובים יותר, בדרך כלל, לטכנולוגיות מתקדמות, לצרכנות מתוחכמת ולטרנדים מובילים. הם נולדו לתוך העולם של היום – עולם ה"כפר הגלובלי".
כל זה עשוי להישמע כמו תיאור של מנהל מושלם, עד שמתחילים לבחון בהשוואה לאלה, את דמותו של המנכ"ל הבשל יותר: הוא יהיה מנכ"ל מנוסה, בעל ניסיון ניהולי רחב, המביא איתו תובנות המתבססות על ניסיון העבר, יש מאחוריו תהליכי למידה מתמשכים. הסתכלותו על הקורה בתוך ארגון פחות אמוציונאלית, ופעולותיו יהיו בדרך כלל מבוססות על נתונים וחשיבה מושכלת ובשלה יותר.
הוא כבר הוכיח את יכולתו להוביל ארגון להצלחות. הוא אינו מנותק מהעולם הטכנולוגי והמתוקשר של היום, אך בצידו הוא מכיר גם עולמות אחרים. הוא מודע לחסרונותיהם ויתרונותיהם של כלי ניהול שונים וגמיש מספיק כדי לפעול בזירות שונות ולא להיות שבוי רק בתוך העולם אליו נולד ואותו מכיר. הפרספקטיבה שלו, בדרך כלל רחבה יותר.
לצד האמירה ש"העולם שייך לצעירים" יש מקום להעריך ולהוקיר את מי שבנה את העולם הזה עבורם.
מניסיוננו, בבואנו לעזור לארגון לקבל את ההחלטה על המנכ"ל האופטימאלי אנחנו תמיד נזכור שלכל ארגון מתאים סוג מנהל שונה ויש להתייחס, בין השאר, גם לענף אליו משתייך הארגון, השלב בו נמצא ומה הם יעדיו.
ולכן נפעיל את שני הכללים הבאים: כלל מספר 1 - קודם כל נבין את הארגון ומאפייניו ואז נשרטט עם הלקוח את הפרופיל המתאים לאופי הארגון. כלל מספר 2 - לעולם נבדוק גם את האחר, השונה והיוצא מן הכלל ובלבד שלא לפעול אוטומטית ובקהות חושים.
