Posts tagged ‘השמת בכירים’
כמה מלים על Retained Executive Search
נכתב ע"י רותי ליבנת
המונח Retained Executive Search אינו מונח שגור ושכיח בישראל. הצורך באיתור אנשי מפתח בכירים נולד בחברות הייעוץ הגדולות כמו McKinsey, Booz, Allen & Hamilton. חברות אלה חיפשו וגייסו בכירים שיכלו להטמיע אסטרטגיה עסקית מומלצת אצל קהל לקוחותיהן.
כבר ב-1914 אמר אדווין בוז ש"הפתרון הטוב ביותר לסוגיה ניהולית מצוי באדם הנכון"…
הפירמה החלוצה לאיתור בכירים נוסדה בארה"ב ב-1926. התחום כולו התחיל לשגשג אחרי מלחמת העולם השנייה והוא מונה כיום בעולם כ 5,000 חברות והכנסות בסך של 10 מיליארד דולר בשנה (40% בארה"ב, 34% באירופה, 16% באסיה-פאסיפיק, 10% באירופה).
בישראל, התחום יחסית צעיר. אין למושג המקצועי תרגום רשמי בעברית והקריטריונים העומדים מאחוריו לא תמיד ברורים או ידועים.
על פי האיגוד הבינלאומי של חברות ה – Executive Search ההגדרה היא כדלקמן:
פירמת Executive Search הינה חברת ייעוץ עם מומחיות בסיוע לארגונים בהגדרה ואיוש של תפקידי ניהול בכירים.
חברה זו שונה מחברות השמה וגיוס אחרות בכך שהיא פועלת מתוקף חוזה בינה לבין הלקוח ובאופן בלעדי.
Executive Search הינו כלי ניהולי קריטי המהווה ערך מוסף לארגונים ומסייע להנהלה ולדירקטוריון שלהם להשיג את היעדים העסקיים.
תהליך איתור בכירים הוא תהליך מורכב אשר משפיע על ההתנהלות העסקית של ארגונים ועל המנהלים הבכירים המכהנים בהם.
התהליך מבוסס על אמון הדדי, בטחון ושיתוף פעולה.
חברות Executive Search פועלות לפי העקרונות האתיים הבאים:
- מקצועיות ומקצוענות
- יושרה
- דיסקרטיות
- ענייניות
- שקיפות
- היעדר ניגוד אינטרסים
- מחויבות לתהליך
הבסיס לתהליך אפקטיבי עם חברת Executive Search הוא מודל של שותפות (consulting partnership).
תהליכי האיתור המוצלחים ביותר משלבים שיתוף פעולה תלת-כיווני בו כל אחד מהצדדים – הלקוח, המועמד ופירמת האיתור – מבין היטב את זכויותיו, חובותיו והתחייבויותיו ההדדיות בתהליך.
חברות Executive Search מציבות סטנדרטים מקצועיים קפדניים ביותר. בשל כך יש הן ללקוחות והן למועמדים זכויות רבות ומגוונות. על כך ועוד נשמח לפרט בפוסטים הבאים.
בשל ומנוסה, או צעיר ו"רעב"?
לכל ארגון יידרש מנכ"ל מסוג אחר ולנתונים אלה אנו מקדישות משקל רב ותשומת לב. דמותו של המנכ"ל אינה מנותקת מדמותו של הארגון, ערכיו ותרבותו הארגונית
נכתב ע"י פזית אלחלל
מקצוענו מתבסס ברוב המקרים על ניתוח ניסיונו התעסוקתי המוכח של מועמד, דהיינו, על מידע המתייחס לעברו ותפקידו הנוכחי, הצלחותיו וכישלונותיו של המועמד. אנו מתבססות על נתונים כגון השכלתו, הגדרת תפקידיו השונים וסך כל הכלים אותם אסף במהלך ההיסטוריה התעסוקתית שלו.
היכולת לנבא מעבר מוצלח של מנהל מדרגת סמנכ"ל לדרגת ניהול כולל של חברה, או של יחידה עסקית, היא מוגבלת כיוון שאין מדובר במדע מדויק ואין מדובר באקסיומות אלא באינטגרציה של משתנים רבים.
כשאנו בוחנות מועמד לתפקיד מנכ"ל, נבחנים מספר פרמטרים, ביניהם: מנהיגות, יכולת הובלה וכריזמה, מידת האינטליגנציה הרגשית, סגנון התנהגותי, התנהלות מקצועית, כישורי ניהול צוות ועוד סט תכונות שבעינינו נדרשות על מנת להצליח כמנכ"ל. לכל ארגון יידרש מנכ"ל מסוג אחר ולנתונים אלה אנו מקדישות משקל רב ותשומת לב. דמותו של המנכ"ל אינה מנותקת מדמותו של הארגון, ערכיו ותרבותו הארגונית.
ישנן דוגמאות רבות ומגוונות למאפייני ארגון שונים וכל ארגון יחרוט על דגלו ערך אחר: ארגון אחד יכול להיחשב ליצירתי וחדשני, המעריך יזמות וחשיבה מקורית בעוד ארגון אחר יקדש מתודולוגיה, שיטתיות וארגון.
ובתוך כל השיקולים הללו חוזרת ועולה השאלה: מהו האבטיפוס למנכ"ל המועדף – הבשל והמנוסה, או הצעיר ו"הרעב"?
למה אנו מתכוונות כשאנו משתמשות במושג מנהל צעיר ו"רעב" לעומת מנהל בשל ומנוסה? ניתן להגדיר את המנהל הצעיר וה"רעב" כ- "First time CEO", בדרך כלל באמתחתו מספר תפקידים והוא מכהן כיום בדרג סמנכ"ל. אנו מתייחסות לאותם מנהלים שניתן לומר עליהם שאינם שבויים בקונספציות, אינם פועלים על "טייס אוטומטי", ויכולים לחשוב מחוץ לקופסה. כאלה שלעיתים יש בהם חלקים מרדניים, יכולים לרענן דפוסים ארגוניים ולהביא איתם אנרגיות ודינאמיות "צעירות".
בנוסף לתכונות אלה, אותם מנהלים צעירים, קרובים יותר, בדרך כלל, לטכנולוגיות מתקדמות, לצרכנות מתוחכמת ולטרנדים מובילים. הם נולדו לתוך העולם של היום – עולם ה"כפר הגלובלי".
כל זה עשוי להישמע כמו תיאור של מנהל מושלם, עד שמתחילים לבחון בהשוואה לאלה, את דמותו של המנכ"ל הבשל יותר: הוא יהיה מנכ"ל מנוסה, בעל ניסיון ניהולי רחב, המביא איתו תובנות המתבססות על ניסיון העבר, יש מאחוריו תהליכי למידה מתמשכים. הסתכלותו על הקורה בתוך ארגון פחות אמוציונאלית, ופעולותיו יהיו בדרך כלל מבוססות על נתונים וחשיבה מושכלת ובשלה יותר.
הוא כבר הוכיח את יכולתו להוביל ארגון להצלחות. הוא אינו מנותק מהעולם הטכנולוגי והמתוקשר של היום, אך בצידו הוא מכיר גם עולמות אחרים. הוא מודע לחסרונותיהם ויתרונותיהם של כלי ניהול שונים וגמיש מספיק כדי לפעול בזירות שונות ולא להיות שבוי רק בתוך העולם אליו נולד ואותו מכיר. הפרספקטיבה שלו, בדרך כלל רחבה יותר.
לצד האמירה ש"העולם שייך לצעירים" יש מקום להעריך ולהוקיר את מי שבנה את העולם הזה עבורם.
מניסיוננו, בבואנו לעזור לארגון לקבל את ההחלטה על המנכ"ל האופטימאלי אנחנו תמיד נזכור שלכל ארגון מתאים סוג מנהל שונה ויש להתייחס, בין השאר, גם לענף אליו משתייך הארגון, השלב בו נמצא ומה הם יעדיו.
ולכן נפעיל את שני הכללים הבאים: כלל מספר 1 - קודם כל נבין את הארגון ומאפייניו ואז נשרטט עם הלקוח את הפרופיל המתאים לאופי הארגון. כלל מספר 2 - לעולם נבדוק גם את האחר, השונה והיוצא מן הכלל ובלבד שלא לפעול אוטומטית ובקהות חושים.
של מי הקריירה הזו לעזאזל?
כדי שההשמה תהיה מוצלחת, האחריות שלנו היא לשקף למועמד את המשמעויות של ההצעה ולתת לו את מרב המידע שברשותנו. כמה מלים על Head Hunting
נכתב ע"י מירי פרייס
Head Hunting – פעולה של לקיחת ראשו של אדם אחרי שהורגים אותו – מעשה שהיה נהוג לפני שנים רבות בחלקים שונים בעולם. האמת, די מבעית… וממש לא win-win. במהות, זה מה שאנחנו עושות ואף טוענות שאנחנו מקצועניות בתחום.
אז איך זה מתנהל?
לקוח שלנו פונה אלינו בבקשה לאתר מנהל עם ניסיון וכישורים ספציפיים, לצורך איוש משרה ספציפית. אנחנו נעשה את כל הנדרש כדי לאתר עבורו את המועמד האופטימאלי לתפקיד ולארגון. כלומר, אנחנו יוזמות פנייה לאנשים מתאימים ולאו דווקא מחפשות בתוך מאגר קיים.
וכשמחפשים ויוזמים פנייה, בדרך כלל מגיעים לאנשים שכבר מועסקים בתפקידים בכירים בחברות אחרות, כך שאנחנו במידה מסוימת "מפריעות" להם באמצע הקריירה. הפנייה הזו היא הצעד הראשון בהזמנה לתהליך שתוצאותיו לא ידועות והן מושפעות ממגוון גורמים.
בפועל מתנהל תהליך בין 3 משתתפים – בין הלקוח לבין המועמד לבינינו. מדובר בתהליך מאוד רגיש ועדין מאחר שתוצאותיו משמעותיות מאוד לשניים מהמשתתפים – הלקוח (מציאת המועמד הנכון לצרכיו) והמועמד (השלכות התהליך על הקריירה ועל העתיד המקצועי שלו). המטרה שלנו בסופו של דבר היא להגיע למצב של win-win הן ללקוח ולהן למועמד.
זה נכון שהדיאלוג שלנו מתנהל עם אנשים בוגרים שיודעים להפעיל מערכת שיקולים עצמאית אך לתפישתנו, יש לנו אחריות לקריירות של מנהלים שאנחנו פונות אליהם, ועלינו לחשוב גם על האינטרס הרחב שלהם ולא רק על הצרכים שלנו כמי שרוצות לאייש משרות. כדי שההשמה תהיה מוצלחת, האחריות שלנו היא לשקף למועמד את המשמעויות של ההצעה ולתת לו את מרב המידע שברשותנו כך שההחלטה תתקבל בשיקול דעת ומתוך ראייה לטווח ארוך.
נכונות התפקיד למועמד חשובה גם ללקוח כי הרי אז הוא יקבל מנהל שרואה בתפקיד את האתגר הבא הנכון לו וייכנס לתפקיד ללא מחשבות שניות.
אנחנו לא מוגדרות כ"יועצות קריירה" אבל בפועל, בזכות הניסיון רב השנים ויחסי האמון ההדדי שיצרנו הן עם לקוחות והן עם המועמדים, אנחנו מוצאות את עצמנו לעיתים קרובות בדיאלוג עם מנהלים, בעיקר סביב צומת החלטה בו עולות שאלות הממוקדות בהתפתחות הנכונה של הקריירה – האם תפקיד X הוא הנכון לי? האם נכון לי כיום לעשות צעד ולחפש את התפקיד הבא? וכדומה.
אז להבדיל ממנהגי העבר, "הניצוד" במקרה שלנו מתנהל מול "צייד" שפועל מתוך מודעות רבה למשמעות התהליך עבורו ואף יעשה את המיטב כדי לעזור לו בתהליך קבלת ההחלטה.
