Posts tagged ‘מועמד מנכ"ל’
השמה מהסוג השלישי – איך מגייסים מנכ"ל למלכ"ר?
המגזר השלישי אימץ בשנים האחרונות את שיטות העבודה הנהוגות זה שנים במגזר העסקי ומסתייע בחברות השמה לצורך חיפוש מנכ"לים. כמה סוגיות ומסקנה חיובית בסופן
נכתב ע"י פזית אלחלל
גופים שונים המשתייכים למגזר השלישי החלו להפנים בשנים האחרונות כי יש הכרח להיעזר בגופים מקצועיים חיצוניים כחברות השמה על מנת לאייש באופן מוצלח את מי שיעמוד בראשם.
מנכ"ל לעמותה או מלכ"ר (מוסד ללא כוונת רווח) שונה במהותו מהמקבילה במגזר העסקי. זאת בעיקר בשל העובדה שבמגזר השלישי עבודת איתור מנכ"ל מתבצעת מול וועדת חיפוש המורכבת מנציגים של הוועד המנהל. כל נציג מביא איתו דעה משלו, ניסיון מגוון ולעיתים אג'נדה פוליטית/ארגונית. על-כן, תפקידנו להוביל תהליך מסוג זה ביתר חכמה וברגישות.
בחרתי להציג בפניכם מספר היבטים במערכת היחסים עם ועדות חיפוש עימן התמודדנו במספר לא קטן של תהליכי השמה במגזר השלישי:
אובייקטיביות: שמירה על אג'נדה נקייה
בארגוני המגזר השלישי תהליכי חיפוש הינם לא פעם בעלי גוונים פוליטיים משמעותיים (במובן המפלגתי ו/או האישי). עם זאת, חברת ההשמה מחויבת לשמור על אג'נדה נקייה, מקצועית ואובייקטיבית. כדי לשמור על תהליך נקי ואמיתי ולא להוות "חותמת גומי" עבור ועדת החיפוש, תפקידנו להביא לשולחן שיקולים מקצועיים בעד ונגד בחירתו של מועמד כזה או אחר ולהציג את עמדה אובייקטיבית שאינה מייצגת אינטרסים של אף אחד, אלא פועלת בשם מקצועיות התהליך.
דיסקרטיות: איך מאזנים בין שני צדי המתרס?
עניין מהותי בעולם ההשמה בכלל, ובתהליך השמת מנכ"לים ובכירים בפרט, הינו שמירה על דיסקרטיות. חלק מהמועמדים במגזר השלישי מכהנים באותה עת בתפקיד בארגון בעל חשיפה תקשורתית רבה ומעדיפים לשמור על פרופיל נמוך עד שסיכויי הבחירה שלהם יתבהרו. בשל כך, לא ירצו להיכלל ברשימת מועמדים פוטנציאלית בשלבים מוקדמים של התהליך. לעומת זאת, מצידו השני של המתרס, ישנה וועדת החיפוש שמטבע הדברים מבקשת כל פיסת מידע שניתן להשיג על המועמדים. במארג עדין כזה האפשרות לשמור על דיסקרטיות מוחלטת ולהיות אחראי על כך שמידע לא יזלוג החוצה היא דבר לא פשוט ורק ניסיון וידע מקצועי ייתנו לכך מענה הולם.
קונצנזוס: כלה לכמה חתנים
קיימת מורכבות מהותית להגיע לקונצנזוס בין חברי הוועדה; הוועדה מורכבת מאנשים המכהנים בתפקידי ניהול בכירים אחרים ויושבים בוועד המנהל ובוועדת החיפוש על בסיס התנדבותי. כל חבר וועדה מביא תפישת תפקיד, פרופיל מועמד והתייחסות למידת התאמתו באופן אינדיבידואלי וסובייקטיבי שמקורם בעולמות התוכן האישי. מכאן, שראייתם את המועמדים שונה מאחד לשני.
האתגר שלנו – מכיוון שלחברי הוועדה יש קולות שווים בהחלטה, מוטל עלינו לפצח מי מהמועמדים יענה למרב הדרישות וייצור כימייה טובה עם חברי הוועדה כולה ועם כל אחד מהם בנפרד. זאת, בניגוד להחלטות המתקבלות בארגונים עסקיים שם בדרך כלל יתקבלו ע"י גורם מכריע בעל זכות וטו.
יחסי כוחות: איזון עדין
במקרים רבים, יו"ר ועדת החיפוש הוא זה המוביל ומנהל את תהליך ההשמה. עם זאת, למרות עמדת הכוח שלו, צריך לאפשר גם לאנשי הועדה האחרים לבוא לידי ביטוי בתהליך. אנחנו, העומדות בתווך, צריכות לנהל תקשורת זהירה ומשתפת תוך שהיא שומרת על הקשר עם כולם ומעדכנת את חברי הועדה בפרטי התהליך. עלינו לאזן בין שיקוליהם של חברי הועדה לשיקולי היו"ר.
ומה המסקנה?
ניסיוננו מלמד, כי לצד האתגרים והקשיים, ולמרות שלאורך הדרך התהליך נראה כאוטי ואף בעייתי, ניהול חיצוני ע"י גוף מנוסה ומקצועי תורם לגיבושו וסיומו המוצלח. דהיינו- מציאת מנכ"ל מתאים לארגון.
תרומתנו הינה בהפיכת התהליך למסודר יותר, אובייקטיבי, המחייב את כל הנוגעים בדבר לעמוד במסגרת זמן הגיונית. בין היתר, אנו נמדדות בהצלחה לתווך בין גורמים רבים, לדאוג לשמירת דיסקרטיות התהליך כולו, ליצור אצל חברי ועדת החיפוש אמון – ובסופו של דבר להפוך את התהליך למכובד ומקצועי בניגוד לתדמית הציבורית שיש לתהליכי בחירה אלה.
אהבתם את המאמר?
כל המאמרים של פזית אלחלל
Like this:
בשל ומנוסה, או צעיר ו"רעב"?
לכל ארגון יידרש מנכ"ל מסוג אחר ולנתונים אלה אנו מקדישות משקל רב ותשומת לב. דמותו של המנכ"ל אינה מנותקת מדמותו של הארגון, ערכיו ותרבותו הארגונית
נכתב ע"י פזית אלחלל
מקצוענו מתבסס ברוב המקרים על ניתוח ניסיונו התעסוקתי המוכח של מועמד, דהיינו, על מידע המתייחס לעברו ותפקידו הנוכחי, הצלחותיו וכישלונותיו של המועמד. אנו מתבססות על נתונים כגון השכלתו, הגדרת תפקידיו השונים וסך כל הכלים אותם אסף במהלך ההיסטוריה התעסוקתית שלו.
היכולת לנבא מעבר מוצלח של מנהל מדרגת סמנכ"ל לדרגת ניהול כולל של חברה, או של יחידה עסקית, היא מוגבלת כיוון שאין מדובר במדע מדויק ואין מדובר באקסיומות אלא באינטגרציה של משתנים רבים.
כשאנו בוחנות מועמד לתפקיד מנכ"ל, נבחנים מספר פרמטרים, ביניהם: מנהיגות, יכולת הובלה וכריזמה, מידת האינטליגנציה הרגשית, סגנון התנהגותי, התנהלות מקצועית, כישורי ניהול צוות ועוד סט תכונות שבעינינו נדרשות על מנת להצליח כמנכ"ל. לכל ארגון יידרש מנכ"ל מסוג אחר ולנתונים אלה אנו מקדישות משקל רב ותשומת לב. דמותו של המנכ"ל אינה מנותקת מדמותו של הארגון, ערכיו ותרבותו הארגונית.
ישנן דוגמאות רבות ומגוונות למאפייני ארגון שונים וכל ארגון יחרוט על דגלו ערך אחר: ארגון אחד יכול להיחשב ליצירתי וחדשני, המעריך יזמות וחשיבה מקורית בעוד ארגון אחר יקדש מתודולוגיה, שיטתיות וארגון.
ובתוך כל השיקולים הללו חוזרת ועולה השאלה: מהו האבטיפוס למנכ"ל המועדף – הבשל והמנוסה, או הצעיר ו"הרעב"?
למה אנו מתכוונות כשאנו משתמשות במושג מנהל צעיר ו"רעב" לעומת מנהל בשל ומנוסה? ניתן להגדיר את המנהל הצעיר וה"רעב" כ- "First time CEO", בדרך כלל באמתחתו מספר תפקידים והוא מכהן כיום בדרג סמנכ"ל. אנו מתייחסות לאותם מנהלים שניתן לומר עליהם שאינם שבויים בקונספציות, אינם פועלים על "טייס אוטומטי", ויכולים לחשוב מחוץ לקופסה. כאלה שלעיתים יש בהם חלקים מרדניים, יכולים לרענן דפוסים ארגוניים ולהביא איתם אנרגיות ודינאמיות "צעירות".
בנוסף לתכונות אלה, אותם מנהלים צעירים, קרובים יותר, בדרך כלל, לטכנולוגיות מתקדמות, לצרכנות מתוחכמת ולטרנדים מובילים. הם נולדו לתוך העולם של היום – עולם ה"כפר הגלובלי".
כל זה עשוי להישמע כמו תיאור של מנהל מושלם, עד שמתחילים לבחון בהשוואה לאלה, את דמותו של המנכ"ל הבשל יותר: הוא יהיה מנכ"ל מנוסה, בעל ניסיון ניהולי רחב, המביא איתו תובנות המתבססות על ניסיון העבר, יש מאחוריו תהליכי למידה מתמשכים. הסתכלותו על הקורה בתוך ארגון פחות אמוציונאלית, ופעולותיו יהיו בדרך כלל מבוססות על נתונים וחשיבה מושכלת ובשלה יותר.
הוא כבר הוכיח את יכולתו להוביל ארגון להצלחות. הוא אינו מנותק מהעולם הטכנולוגי והמתוקשר של היום, אך בצידו הוא מכיר גם עולמות אחרים. הוא מודע לחסרונותיהם ויתרונותיהם של כלי ניהול שונים וגמיש מספיק כדי לפעול בזירות שונות ולא להיות שבוי רק בתוך העולם אליו נולד ואותו מכיר. הפרספקטיבה שלו, בדרך כלל רחבה יותר.
לצד האמירה ש"העולם שייך לצעירים" יש מקום להעריך ולהוקיר את מי שבנה את העולם הזה עבורם.
מניסיוננו, בבואנו לעזור לארגון לקבל את ההחלטה על המנכ"ל האופטימאלי אנחנו תמיד נזכור שלכל ארגון מתאים סוג מנהל שונה ויש להתייחס, בין השאר, גם לענף אליו משתייך הארגון, השלב בו נמצא ומה הם יעדיו.
ולכן נפעיל את שני הכללים הבאים: כלל מספר 1 - קודם כל נבין את הארגון ומאפייניו ואז נשרטט עם הלקוח את הפרופיל המתאים לאופי הארגון. כלל מספר 2 - לעולם נבדוק גם את האחר, השונה והיוצא מן הכלל ובלבד שלא לפעול אוטומטית ובקהות חושים.
