Posts tagged ‘מנכ"ל’
מנהלים ומנהלות יצירתיים נהנים יותר
נכתב ע"י רותי ליבנת
סקר חדש, שנערך על ידי IBM's Institute for Business Value בקרב 1,500 מנהלים בכירים, העלה כי מנכ"לים מצביעים על יצירתיות כתכונה החשובה ביותר שתקבע את הצלחתם של מנהיגי ויזמי העתיד.
הנתון הזה מעיד על שינוי בגישה ששלטה עד כה בדיסציפלינה הניהולית. הגילוי הזה תואם לממצא משמעותי נוסף בסקר: מורכבות גלובלית היא הנושא שמעסיק יותר מכל את המנכ"לים ואת הארגונים שלהם. המנהלים הבכירים חוששים מהפער בין רמת המורכבות העומדת בפניהם ובין רמת הביטחון ביכולת ההתמודדות של החברות שהם עומדים בראשן.
עד היום נחשבה יצירתיות כדלק למנועי מחלקות מחקר או פיתוח מוצר, ולא כנכס מנהיגותי הכרחי המניע עסקים. מסתבר שיצירתיות הופכת לתנאי הכרחי בסביבה גלובלית, מורכבת ובעלת מאפיינים של אי-וודאות וסיכון.
למאמר השלם ולהמלצות לעידוד יצירתיות בארגונים:
http://www.businessweek.com/innovate/content/may2010/id20100517_190221.htm
אהבתם את המאמר?
כל המאמרים של רותי ליבנת
האם אתה מתחייב רגשית – לארגון שלך?
בניגוד למנהל שבא לעבודה, עושה את כל הנדרש ממנו והולך הביתה, 'המחויב' מביא עימו לעבודה התלהבות ואנרגיה
נכתב ע"י נחמה קרפול-בורק
מחויבות רגשית יש לנו כלפי אהובינו, משפחתנו, חברינו. שם נהירה לנו משמעותה והיא אף מתבקשת. לאחרונה עלה הדיון במחויבות רגשית בהקשר שאינו מובן מאליו: כלפי הארגון בו אנו עובדים.
מאמרו של סטן סלפ (Stan Slap), נשיא חברת הייעוץ הבינלאומית "SLAP", פורסם באתר חברת מקינזי. סלפ תיאר את המנהל המחויב: בניגוד לזה שבא לעבודה, עושה את כל הנדרש ממנו והולך הביתה, 'המחויב' מביא עימו לעבודה התלהבות ואנרגיה.
הוא זה שיעשה את הצעד הנוסף כאשר זה נחוץ, הוא זה שיסחוף אחריו אחרים, הוא זה המעורב במתרחש לעומקו, הוא זה שיביא את ה Insight שיוביל לחדשנות – הוא זה שיחד עם דומיו עומד ויעמוד מאחורי פריצות דרך בארגונים ומאחורי ארגונים בצמיחה.
לאמיתו של דבר, מושגים שאנחנו מרבים להשתמש בהם כגון: מוטיבציה, התלהבות, נאמנות לארגון, גיבוש חברתי, ואפילו מנהיגות – הם ביטויים שונים של תופעה זו.
מהתיאור הפותח, ברור למה ארגון צריך לשאוף למנהלים ועובדים כאלו. להערכתי, כל אחד מאיתנו צריך לשאוף להיות חלק מארגון בו נוכל לחוש מחויבות כזו. פירושו של דבר שאינך מתרוקן מאנרגיה בזמן העבודה אלא נטען בה. פירושו שאתה מרגיש מועיל ותורם, שזמנך עובר ביעף, וחשוב מכל – שאתה מוצא משמעות בעשייתך. איזו השלכה גדולה יש לכך על איכות חיינו…
מהו החיבור בין הארגון והמנהל המבטיח רמה זו?
לדעת סלפ, הגורם שיקבע זאת נעוץ בשאלה האם הערכים של הארגון מתאימים לערכים של המנהל. אדם אינו יכול להיות מחויב רגשית כאשר הוא נאלץ לפעול בדרך הסותרת את ערכיו.
מסקנתו והמלצתו לארגון היא: רוצה מנהלים גדולים? – תן להם חופש!
לשיטתו, הארגון צריך לתת למנהל לפעול על פי ערכיו ולבטא את עצמו. מעטים הארגונים, לדעתי, שיילכו רחוק כל-כך. הייתי אומרת שכמו בכל מערכת יחסים, האחריות היא הדדית: על המנהל לברר באם הארגון שהוא מתעתד לעבוד בו אינו פועל על פי ערכים העומדים בסתירה לאלו שלו, כך שלא יכנס למצב מתמשך של קונפליקט. והארגון יבדוק זאת מנקודת מבטו, אם הוא שואף לגדל מנהלים טובים.
האם זה הגורם היחיד? לדעתי, נושא ההתאמה בערכים היא תנאי הכרחי אך לא מספיק.
גורם משמעותי במערכת היחסים שבין המנהל והארגון הוא רמת האמון שהמנהל יכול לתת בארגון כמקום המתעניין בו והמעוניין בהתפתחותו. אמון זה נבנה כאשר הארגון מתייחס אל מנהליו ועובדיו כאל בני אדם ולא רק דרך הזוית הצרה של היותם 'עובדים'. עניין זה יומחש גם באמצעות מתן אפשרות להשתלמויות ולמידה, להתנסות בנושאים החשובים למנהל מבחינת השלבים העתידיים בקריירה שלו, ובמנטורינג ותמיכה שמספקים בכירי הארגון.
מה יכול להסיק מכל זה מנהל בכיר שמחפש היום עבודה?
תחילה כדאי לו להפנים שכחלק מחיפוש התפקיד הבא, עליו לוודא שהוא יכול לפעול בהתאמה למערכת הערכים של הארגון שאליו הוא שוקל לעבור.
עניין אחר, חשוב לא פחות, הוא להבין שכדאי לו לחפש ארגון שהוכיח במהלך השנים כי הוא מצמיח מנהלים. הדרך לדעת זאת היא לבדוק כמה מ'בוגרי' הארגון משרתים בתפקידי מנכ"לים בארגונים אחרים. כך ניתן לדעת שהארגון הזה הוא ארגון שמטפח ומכין את מנהליו לתפקידים מאתגרים גם בהמשך הדרך המקצועית שלהם. מכאן גם שהמחויבות הרגשית שלהם לאותו ארגון 'תידלקה' אותם הלאה, לאתגרים הבאים.
חומר נוסף: Want great managers? Set them free
אהבתם את המאמר?
כל המאמרים של נחמה קרפול בורק
תגים של Technorati: מנכ"ל,השמת בכירים,משאבי אנוש,מאמרים – משאבי אנוש,מנהל מצליח,מערכת יחסים – ארגון
כל אחד רוצה להיות מנכ"ל. למה בעצם?
בעולם קיימת שמרנות גדולה יותר לתהליכי קידום וחשיבות יתרה ניתנת להעמקת ידע מקצועי. ובישראל – ה"אופי חם", "החברים מהצבא" וגישת ה"יהיה בסדר" מובילים לתהליכי אינסטנט גם בניהול קריירה
נכתב ע"י רותי ליבנת
נתחיל מהנתונים היבשים: על פי ויקיפדיה מנכ"ל הוא "אדם המחזיק במשרה ניהולית בגוף פרטי, ציבורי או ממשלתי… מנכ"ל הוא ראש החברה / ארגון ועליו מוטלת האחריות הגדולה ביותר להצלחתה.
עיקר פעילותו של המנכ"ל היא קבלת ההחלטות וקביעת אסטרטגיה להנהלת החברה, שעל פיהן יפעלו העובדים תחתיו".
ובמספרים – בשנות השמונים הרוויח המנכ"ל הממוצע פי 40 מהעובד הזוטר ביותר. היום מרוויח המנכ"ל הממוצע פי 500 מהעובד הזוטר ביותר (הנתונים אמריקאיים, וכמו בכל דבר, גם בזה אנחנו מתקרבים לאמריקאים כל הזמן).
במפגשים שלנו עם סמנכ"לים הם לעיתים קרובות מביעים רצון, שאיפה או תנאי שהקדנציה הבאה שלהם תהיה של מנכ"ל. הסיבות שלהם רבות: כדי להמשיך את ההתפתחות המקצועית, כדי לא לקפוא על השמרים, למען היוקרה, המיצוב והשכר, על מנת לספק את הצורך בריגושים ואתגרים, ועוד סיבות נוספות.
השואפים להיות מנכ"לים הם חברי קבוצה שמגדירה את עצמה כ"ווינרית". הם מיעוט שמרגיש שהוא יכול לקחת את המושכות ולהוביל את הארגון מבלי בהכרח להיות האוטוריטה המקצועית בדיסציפלינות השונות – כספים, שיווק, פיתוח וכדומה. עבור אלה, תפקיד סמנכ"ל מהווה קרש קפיצה מחויב המציאות בריצה אל עבר ה"דבר האמיתי". לעתים רבות מנהלים יזדרזו וישאפו לקצר את השהות ב"תחנת הביניים" המתבקשת הזו בכדי להגיע כמה שיותר מהר לעמדת המנכ"ל.
נטייה אופיינית זו של מנהלים בישראל מצמצת בדרך כלל את המקצוענות הנהוגה בעולם העסקי הבינלאומי. בעולם קיימת שמרנות גדולה יותר לתהליכי קידום וחשיבות יתרה ניתנת להעמקת ידע מקצועי. ובישראל – ה"אופי חם", "החברים מהצבא" וגישת ה"יהיה בסדר" מובילים לתהליכי אינסטנט גם בניהול קריירה.
אז מי בכל זאת לא רוצה להיות מנכ"ל? בין היתר מי שהאחריות הכוללת של הצלחה או כישלון מרתיעה אותו. מדובר בכאלה המגדירים את עצמם כמומחים בתחומם ומעדיפים לתת ערך בתחום זה, לבלוט בו ולמנף אותו במעבר בין חברה אחת לשנייה, לשלישית. הם מוצאים סיפוק בהנעת תהליכים תחת האחריות המקצועית שלהם ואינם מונעים על ידי תכתיבים חיצוניים או פנימיים לטובת שינוי מהסוג הזה.
ובכל זאת, הרוב הגדול שואף להתקדם לראש הפירמידה. המלצתנו היא להכיר ולהפנים את גבול היכולת האישית לפני קבלת משימת המנכ"לות, גם כשיש הזדמנות. לעתים, כדאי "להסתפק" בריצה למרחקים בינוניים ולהמתין (או במקרים מסוימים לא להתחיל) את האימונים לריצת המרתון.
הלא לא כולנו יכולים להדביק את המדבקה הזאת על פגוש המכונית שלנו.
פרדוקס ההמלצה: הפנטזיה והמציאות
נכתב ע"י עמית שחר
"Even if you've been courted for a top job, your recommendations can prove critical"
Jay Kizer, שותף בכיר ב-Korn/Ferry (חברה בינלאומית להשמת בכירים מהמובילות בעולם) מתוך מאמר ב-FORBES
בבואנו לאתר, לבחון ולהמליץ ללקוח על מועמד לתפקיד, אנו נעזרות במידע שנאסף במהלך השנים, ראיונות אישיים והמלצות קונקרטיות מבעלי תפקידים רלוונטיים: מקבילים בדרג, מנהלים וכפיפים.
איסוף המלצות הינו תהליך תומך-החלטה חיוני, המאפשר הרחבה, העמקה ואימות המידע המקצועי והאישיותי לגבי המועמד, מעבר להתרשמותנו במהלך הראיון. אז מה אם כך, כל כך מורכב, בתהליך איסוף ההמלצות?
ה"פנטזיה" שלנו היא לקבל חוות דעת אמיתית, אובייקטיבית, עניינית וחסרת פניות. המציאות לצערנו, לא פעם, שונה: אנו נתקלות במגוון רחב של תגובות ותשובות. כמה דוגמאות:
• ממליצים שלא מעוניינים להמליץ
• ממליצים שעל רקע חוסר אהדה אישית, או סביב אירוע מסוים ונקודתי "הורגים" מועמד
• ממליצים ש"מאוהבים" במועמד/ת ו"צובעים" את ההמלצה בצבעים ורודים מדי
• ממליצים שרוצים לעזור לאותו אדם לקבל תפקיד ו"מוכרים" את יכולותיו בצורה אגרסיבית תוך כדי "שכחה" (או אפילו הכחשה) של חסרונותיו
לא מזמן "הציל" אותנו אחד מ"ידידי הבית" שלנו, בזכות קשר רב שנים בינינו, מטעות קשה, כאשר נתן לנו אינפורמציה אמיתית על מועמד, בעוד ממליצים אחרים דבקו ב"גישת הפרגון". ברור שסיטואציה כזו הייתה מביאה מהר מאד להתרסקות, הן של המועמד והן של הארגון המגייס. שניהם היו חווים חווית כישלון ותסכול, שלא לדבר על הפגיעה במוניטין שלנו.
דוגמה נוספת, שחוזרת על עצמה מספר רב מידי של פעמים, היא כאשר ממליץ נלהב מתקרר באחת, כשהוא מחפש בעל תפקיד דומה.
מבחינתנו ומבחינת המועמד, המלצות שאינן משקפות את המציאות, בין אם הן שליליות ובין אם חיוביות, מכניסות "רעשים" לתהליך המיון ויכולות להוביל לקבלת החלטה שגויה. הפגיעה הינה בלתי נמנעת בטווח הארוך – גם כאשר האינפורמציה שנתנה היא חיובית מדי.
Jay Kizer מייעץ למועמדים לתפקיד לידע את הממליצים על כך שהם עומדים לקבל שיחה מה-Head hunter. הוא מציע למועמד להסביר לממליצים את דרישות התפקיד והסיבות שבזכותן הם מתאימים לתפקיד. כן הוא הוא מייעץ לציין בפני הממליץ הפונטנציאלי שהמלצות אלה יצריכו זמן (בארה"ב מקובל לקיים פגישה פנים מול פנים, או שיחה של כ-45 דקות).
Kizer אף מוסיף ומשתף את המועמדים בכך שסביר להניח, שבמסגרת מתהליך איסוף ההמלצות, תיעשה פנייה גם לאנשים שלא ניתנו על-ידם ברשימה, או כפי שהוא מכנה זאת: "channel referencing back".
שקיפות במסירת מידע נחשבת גורם מרכזי וקריטי להבנת התמונה הכוללת. לכן, כדאי לדאוג שנהיה חשופות לכל אינפורמציה על אירועים או קשרים היכולים להתפרש כשליליים, או בעלי טעם רע. בדרך זו תינתן למועמד האופציה להסביר את נקודת מבטו האישית סביבם וכך לא נהיה מופתעות ממידע המגיע ממקורות עקיפים ומחד צדדיות.
איסוף אינפורמציה הינו הכלי החזק ביותר שיש בידינו כדי ללמוד על מועמד ובלבד שהשימוש בו יעשה בדרך הנכונה, שכאמור אינה פשוטה כלל.
בשל ומנוסה, או צעיר ו"רעב"?
לכל ארגון יידרש מנכ"ל מסוג אחר ולנתונים אלה אנו מקדישות משקל רב ותשומת לב. דמותו של המנכ"ל אינה מנותקת מדמותו של הארגון, ערכיו ותרבותו הארגונית
נכתב ע"י פזית אלחלל
מקצוענו מתבסס ברוב המקרים על ניתוח ניסיונו התעסוקתי המוכח של מועמד, דהיינו, על מידע המתייחס לעברו ותפקידו הנוכחי, הצלחותיו וכישלונותיו של המועמד. אנו מתבססות על נתונים כגון השכלתו, הגדרת תפקידיו השונים וסך כל הכלים אותם אסף במהלך ההיסטוריה התעסוקתית שלו.
היכולת לנבא מעבר מוצלח של מנהל מדרגת סמנכ"ל לדרגת ניהול כולל של חברה, או של יחידה עסקית, היא מוגבלת כיוון שאין מדובר במדע מדויק ואין מדובר באקסיומות אלא באינטגרציה של משתנים רבים.
כשאנו בוחנות מועמד לתפקיד מנכ"ל, נבחנים מספר פרמטרים, ביניהם: מנהיגות, יכולת הובלה וכריזמה, מידת האינטליגנציה הרגשית, סגנון התנהגותי, התנהלות מקצועית, כישורי ניהול צוות ועוד סט תכונות שבעינינו נדרשות על מנת להצליח כמנכ"ל. לכל ארגון יידרש מנכ"ל מסוג אחר ולנתונים אלה אנו מקדישות משקל רב ותשומת לב. דמותו של המנכ"ל אינה מנותקת מדמותו של הארגון, ערכיו ותרבותו הארגונית.
ישנן דוגמאות רבות ומגוונות למאפייני ארגון שונים וכל ארגון יחרוט על דגלו ערך אחר: ארגון אחד יכול להיחשב ליצירתי וחדשני, המעריך יזמות וחשיבה מקורית בעוד ארגון אחר יקדש מתודולוגיה, שיטתיות וארגון.
ובתוך כל השיקולים הללו חוזרת ועולה השאלה: מהו האבטיפוס למנכ"ל המועדף – הבשל והמנוסה, או הצעיר ו"הרעב"?
למה אנו מתכוונות כשאנו משתמשות במושג מנהל צעיר ו"רעב" לעומת מנהל בשל ומנוסה? ניתן להגדיר את המנהל הצעיר וה"רעב" כ- "First time CEO", בדרך כלל באמתחתו מספר תפקידים והוא מכהן כיום בדרג סמנכ"ל. אנו מתייחסות לאותם מנהלים שניתן לומר עליהם שאינם שבויים בקונספציות, אינם פועלים על "טייס אוטומטי", ויכולים לחשוב מחוץ לקופסה. כאלה שלעיתים יש בהם חלקים מרדניים, יכולים לרענן דפוסים ארגוניים ולהביא איתם אנרגיות ודינאמיות "צעירות".
בנוסף לתכונות אלה, אותם מנהלים צעירים, קרובים יותר, בדרך כלל, לטכנולוגיות מתקדמות, לצרכנות מתוחכמת ולטרנדים מובילים. הם נולדו לתוך העולם של היום – עולם ה"כפר הגלובלי".
כל זה עשוי להישמע כמו תיאור של מנהל מושלם, עד שמתחילים לבחון בהשוואה לאלה, את דמותו של המנכ"ל הבשל יותר: הוא יהיה מנכ"ל מנוסה, בעל ניסיון ניהולי רחב, המביא איתו תובנות המתבססות על ניסיון העבר, יש מאחוריו תהליכי למידה מתמשכים. הסתכלותו על הקורה בתוך ארגון פחות אמוציונאלית, ופעולותיו יהיו בדרך כלל מבוססות על נתונים וחשיבה מושכלת ובשלה יותר.
הוא כבר הוכיח את יכולתו להוביל ארגון להצלחות. הוא אינו מנותק מהעולם הטכנולוגי והמתוקשר של היום, אך בצידו הוא מכיר גם עולמות אחרים. הוא מודע לחסרונותיהם ויתרונותיהם של כלי ניהול שונים וגמיש מספיק כדי לפעול בזירות שונות ולא להיות שבוי רק בתוך העולם אליו נולד ואותו מכיר. הפרספקטיבה שלו, בדרך כלל רחבה יותר.
לצד האמירה ש"העולם שייך לצעירים" יש מקום להעריך ולהוקיר את מי שבנה את העולם הזה עבורם.
מניסיוננו, בבואנו לעזור לארגון לקבל את ההחלטה על המנכ"ל האופטימאלי אנחנו תמיד נזכור שלכל ארגון מתאים סוג מנהל שונה ויש להתייחס, בין השאר, גם לענף אליו משתייך הארגון, השלב בו נמצא ומה הם יעדיו.
ולכן נפעיל את שני הכללים הבאים: כלל מספר 1 - קודם כל נבין את הארגון ומאפייניו ואז נשרטט עם הלקוח את הפרופיל המתאים לאופי הארגון. כלל מספר 2 - לעולם נבדוק גם את האחר, השונה והיוצא מן הכלל ובלבד שלא לפעול אוטומטית ובקהות חושים.
